妮丽的遭遇绝非特例。很多企业往往轻率地回避这些事。它们之所以会失去很多宝贵的员工，绝非偶然。其实，领导不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看做是一个人重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。
作为领导，你要有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出员工悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周、数月、数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。
领导如果学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工渡过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去了亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。
在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们粗暴的对待，他们可能还会埋怨同事要求他们举止如常或者对其痛苦不闻不问。
他们被看似无尽的悲伤压垮后，会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱的身影，触景生悲，痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡灵。作为领导，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病，是否郁郁寡欢及其外表在这段时间有何变化，是消瘦还是变胖。
其实，有些企业的工作环境中所缺少的环节是：找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。
“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事，对他们表示同情已经仁至义尽，他们最好尽快把丧事处理好。”一位劳资关系研究者说，“其实，经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，使员工重获心理平衡并提高工作效率，比如参加一些互助团体。人力资源部要教育员工，人们并不只是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。”
所以，领导需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。这为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标，提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华。给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中重新振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要领导富有同情心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工倍感欣慰。一旦他们从悲伤中振作起来，把个人生活与工作融为一体，就会对企业有一种归属感。
医治“企业健忘症”
“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的企业。”对自己的企业文化和人力资源管理充满自信的企业领导会这样说。然而他们始终回避不了这样一个难题：当自己的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，企业人才也极可能成为其他企业觊觎的对象。当眼睁睁看着手下的优秀员工接二连三被别的企业挖去，得力的干将转眼之间成了强大的、必须严加提防的对手时，对于“最重要的资产”的自豪之情可能会荡然无存。
一个企业由硬件、软件和“人件”组成。硬件和软件存在着“折旧”的问题，而“人件”却存在着“折新”的问题。当企业被迫招募新人来代替因跳槽、退休等原因而离开企业的员工时，新手显然缺乏老手在企业的业务实践中积累起来的大量隐性的知识（各种在长期的实践中习得的专业技能）。企业必须为新手们（无论他们受到多么良好的正规教育）支付有形和无形的“学费”，这就是说，企业在获得所谓“新鲜血液”时不得不付出隐性的但常常是巨大的劳动力成本。
管理大师爱德华·戴明指出，企业的资产有80%是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你很难测算出企业受到的损失。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记忆”（organizational memory，简称OM）。一个企业的组织记忆大量流失，必然导致“企业健忘症”（Corporate Amnesia）。在当今员工的工作任期明显缩短，跳槽率激增的情况下，即使是那些致力于积累性成长的企业，也非常容易患上“企业健忘症”。
对于可以量度的20%的资产，企业都有一套严格的管理体系，而其余的80%资产却处在一种游离的状态。当企业的资产以难以移动的土地、厂房、大型机器和生产线为主转变为以无重无形、可以被员工存储在大脑和电脑中随身携带的资产为主时，好的管理就是对这些难以量度的资产进行量度和管理。管理的底线是“心中有数”，如果对80%的资产熟视无睹，那这个领导从一开始就在“心中有数”这个底线以下。
好的企业不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。因此，企业必须找到一整套管理方法，使得组织能够从它过去的经验里学到更多的东西。企业要尽可能采取各种方法，留住那些在培养企业的核心竞争力方面有较大贡献的员工；而当企业实在无法留住那些员工时，尽可能留住那些可能被他们随身带走的无形资产。
一些软件可以在一定程度上把员工自己所了解的但是不愿透露或不可言明的知识记录和存贮下来，使企业免受“健忘”之苦和“健忘”之灾。企业因此而不再只是拥有十个“1年的记忆”，而是拥有一个“10年的记忆”。
不过，技术手段并不能完全防治“企业健忘症”。问题的解决有时只能靠特定的制度和文化来保证。通过信息技术，知识管理团队把企业的记忆吸纳到企业技术性的记忆库——企业的数据库中；通过制度和文化，知识管理团队把企业所急需的知识存入另一个非技术性的记忆库——员工的头脑中。
从制度和文化上扩张、强化企业的记忆库的最重要手段当然是采取不断创新、留住人才的方法。
美国一些大公司尝试利用企业内部便携式头衔，把可能发生的向外跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部创新企业，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的冲动。备受被“挖墙脚”之苦、被戏称为“总经理摇篮”的IBM公司，为了扭转大量“失血”的局面，推出了一系列化离心力为向心力的措施。针对内部人才过度竞争演变为内斗增多、缺乏沟通的局面，IBM公司提出了以沟通回归基本的人才管理战略，要求部门主管至少花50%的时间和下属沟通，并且以实施“小周末”（鼓励员工在星期三穿便服上班）等方法，逐渐改变了“蓝色巨人”过于强调严肃、正规的企业文化，减少了等级森严的体制给员工造成巨大压力。这有效降低了跳槽率，而且让一些已投靠竞争对手的员工重新回到了IBM公司。
一个好的领导必须记住：企业的成功在于企业的智商，而记忆既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基础。良好的记忆，使企业思路清晰，动作敏捷，而良好的记忆依靠经验丰富的员工。
给员工不走的理由
如今，员工的流动日益频繁，特别是优秀的人才，时刻面临着更好的机会或待遇，如何能让他们安下心，为企业创造价值，成为很多领导的心病。人才的流失，是许多领导最不愿意看到的事，但对此你能做什么呢？要想让员工不走，作为企业领导，你能给出什么理由呢？
1．设立高期望值
斗志激昂的员工喜欢迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就不会选择离开。美国新泽西州的一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的精英提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们创造新的成功机会。”美国密歇根州一家医疗设备公司施萨克公司深谙此道。该公司要求各部门利润年增20%，没有一点可商量的余地。“成功者热爱这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁布莱克说，“人们都希望留下，希望获胜。”当然，采取这种做法与企业文化也有很大关系。一般来说，在积极向上文化的企业里，这种做法容易取得成功。
2．经常交流
员工讨厌被领导蒙在鼓里。没有什么比当天听说企业前途无量、第二天却在报上读到企业可能被吞并或卖掉更能摧毁一个企业员工的士气。解决办法是，公开企业的账簿。泉域公司正是这样做的。该企业的员工流失率不到7%。该公司行政总监斯塔克说：“我们的每一个员工都有权利随时查看公司的损益表。这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润。”
要是企业不想那么透明，也有很多其他交流办法。卡耐基顾问公司行政总监莱文每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，要求他们录下员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
3．授权，授权，再授权
员工最喜欢给员工授权的企业。惠普公司负责台式电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员来决定每一项决策，而是可以让基层员工做出正确决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。”
4．提供经济保障
很多人对金融市场和公共基金等一窍不通，只得自己为自己安排养老费用。他们从现在起就得找人帮助。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们一些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果员工是当家做主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。
这能帮助员工肯定自我，如果企业理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。作为领导，只要员工感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。
5．教育员工
在信息市场，学习绝不是耗费光阴，而是一种现实需求。大部分员工都意识到，要在这个经济社会中生存和发展，就非锐化其技能不可。
一家促销代理商爱森公司为其员工开设了一间“午间大学”。其中设有一系列内部研讨会，由外聘专家讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工想获得更高学历，而这些学历又与业务相关，员工也能取得好成绩，公司会全额资助。该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2%投入到各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费全部报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时没有大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿意资助他们的教育。”
灵活借鉴上述几种方法和技巧，相信一定能够对企业领导的工作有所裨益。
