苏利文所带领的小组在大熔炉旁工作．炉内玻璃熔液的温度高达1400℃，工人们先将吹管浸入玻璃液中，然后再取出，当玻璃液还在可塑阶段时，就被吹成具有底部和瓶颈雏形的瓶子，用粉笔在这些成型的玻璃瓶上面画上各小组的记号，然后就把他们摆在输送带上，送到冶炼炉加温烘烤后，逐渐冷却再送出，当这些玻璃瓶从炉中取出后，品质管制员立刻加以检验，并决定其为良品或劣品，劣品必须予以捣碎，记下其缺点类别，并将资料送进电脑处理。
电脑对解决华特福公司产量方面的争论发挥了甚大的功用，自从公司成立以来每个小组所计算的产量和公司所统计的产量总是有些出入，使用电脑以后，这个问题乃迎刃而解。原先发生争论的原因，主要是因为如果工人做坏了一只玻璃瓶，那只坏的玻璃瓶就必须从产量中扣去。例如检验时发现某些玻璃瓶的瓶底或瓶颈太厚、太薄、太长或太短，则吹瓶工人就不能将那些有缺点的玻璃瓶算入自己的产量。
但是公司方面却同意吹瓶工人将有破裂的玻璃瓶算入自己产量，因为玻璃破裂通常都是由于出炉后冷却速度太快造成的，并非由于工人操作不当而发生，此外像小气泡、玻璃体分布不均或浮泡等缺点，因为它们通常都是由于玻璃熔液调配不当所造成的，所以也不能从吹瓶工人产量中扣除。依规定最高级的玻璃产品中铅的含量不能超过34％，而只要玻璃熔液中的成分像矽砂、丹铅、钾、硝石、硼酸和砷等原料的配合稍有出入就会造成不良品，而如果无法确实查出缺点发生的原因，则那些有缺点的产品仍将被算入吹瓶工人的产量内以示公允。
这种工资计算方法使得工人的报酬和小组长的领导能力有着不可分离的关系。"我们的薪资是由整个小组生产产品的品质与工作的速度来决定，因此我们必须设法帮助小组内能力较差的伙伴。"图案抽刻组的小组长韩念喜说道，他在公司工作了26年，目前负责管理3位合格的图案描刻工，同时训练两位新学徒。韩念喜本身也是描刻老手。他说："小组在公司中就像蜂巢中的一个小蜂房，我每天最重要的工作就是将分配到小组的工作加以组合起来，再指派给各组员。"
送到图案描刻站的玻璃瓶上面都已做有粗略的记号，使描刻工知道从何处开始描刻以及在何处停刀。谈到描刻作业的管理方法，韩念喜说道："每个玻璃瓶都要刻画两次，第一次最为困难，所以通常都由老手来做，描刻最要注意的是不能刻得太深或将线条刻错，没有人需要将一整只的瓶子全部刻完，每个人只要负责刻其中的一部分就可以，有些人喜欢一再刻同样的部分，有些人喜欢刻最难刻的地方，我在安排工作时都尽可能考虑他们的工作习性，以提高工作效率，同时我还花了许多时间指导那些徒弟，有时还要牺牲自己的产量来帮助他们，要是你不经常采取紧迫盯人，一转眼他们可能会犯下很大的错误，这些错误修改起来往往要花老半天的时间。"
苏利文和韩念喜带领的吹瓶和图案描刻小组，都隶属于公司的生产监督员和直线经理，这些监督员和直线经理共有20位，他们以前也都是吹瓶和描刻的老手，目前他们的职务是负责提高产品品质，增加产量，以及协助有困难的小组解决问题。
人事经理郝黎说："当我们的生产监督员出缺时，那些成绩优异的小组长就成为升迁的适当人选，因为小组的优异成绩充分证明小组长领导能力的卓越，他能使该小组的每一分子都能各展所长了。"
生产部经理欧康尼也说："这些生产监督员都有20年以上的工作经验，他们只要站在15尺外，眼光一扫，就知道哪个人的工作出了问题，应该如何解决．虽然他们的技术已到了炉火纯青的地步，但是他们所从事的管理工作对公司的贡献远比他们亲自参加生产的收益要大得多。"
干多少事拿多少钱
在工资方面，华特福采取一套很民主而合理的汁件工资制。由于产量的多寡和产品的品质往往有很密切的关系，为确保生产最优品质的产品，该公司认为工作速度应由各小组自行决定，但是为了公平起见，每种产品的工资率都由直线经理、生产监督员和工人代表们共同开会决定，依此种方式计算出来的薪资大都能让公司与员工双方感到满意，例如专门负责瓶颈成型同时也是吹瓶老手的苏利文，他和另一位吹瓶工人麦伊柏一起工作已有22年，目前苏利文的周薪平均为216美元，而麦伊柏是212美元，这些收入都足以使他们过着安乐愉快的生活。
目前公司对新产品的制造亦采用计件工资制，使得生产监督员的工作减轻不少，这种计件工资制是公司利用时间研究，以过去生产的产品作为计算基础，来拟定一个粗略的工资水平，最后再由直线经理、生产监督员以及工人代表所组成的委员会来共同决定基本工资率，此种协议式的工资率往往都能让大家满意。
但是计件工资率的决定并不是简单的事，而且往往因工作不同，计算的难易亦随之而异，例如在图案描刻的工作中，每一种产品的刻划动作都要经过几年的时间研究，因此几乎每一刻划的长度、深度以及转弯度在决定上资时都已被考虑进去，尽管如此决定图案描刻工的上资还是比较简单的，凶为描刻站的产品是冷却的，而决定吹瓶的工资就要复杂多了，由于吹瓶的产量总是受温度所左右，吹瓶的产量多寡须视吹颔成型工人冷却玻璃瓶的速度而定，因此如何订定公平的工资，就必须考虑比较多的因素。
分开他们，他们会要你的命
此种以不同小组来计算产量和工资的方法，能够促成工作上的竞争，提高工作效率，而且因为每个小组的产量都是公开的，因此当管理单位发现某个小组的成绩每况愈下时，他们就可以参考最佳小组的成绩，制定一个产量标准，然后根据最佳小组的成绩和他们所订的产量标准，对该小组说："我们并不要求各位达到第一名的产量水平，但是你们这一小组的成绩的确比较差，希望各位能够好好努力，迎头赶上。"这种鼓励方法往往会收到意想不到的效果。
大约90％的小组都能维持正常的产量，而每个小组能否发挥同心协力的精神，往往关系着小组成绩的好坏，因此成绩最好的小组都有一个共同的特征，就是小组组员都能上下一心，群策群力。提到此种协调合作的精神，欧唐尼举出一个例子说："有一个小组的吹瓶工和瓶颈成型工因个性不合，彼此不说话已经有12年了，但是如果你想使他们两人分开工作，他们会要你的命。"
"如果小组因自己疏忽而产生不良产品，则无法获得报酬，因此他们对于产品品质都十分注意。"品质管制部经理鲍尔说道。他属下有80位品质管制员，负责检验产品的品质，由于品质检验的标准十分严格，因此平均每10个半成品中就有4个要捣碎重做。
鲍尔说："我们不再销售有瑕疵的次级品给顾客，因为几年前，我们将一些有小缺点的玻璃产品廉价卖给员工作为馈赠亲友的耶诞礼物，不久这些东西都流到市面上，于是有些顾客抱怨我们出售不合格的产品，经过这次教训后，我们就不再卖有瑕疵的次级品了。"
最后华特福公司负责描刻作业的凯利经理说："我们公司每年生产500多万件玻璃产品，在产品销售过程中，总难免会接到顾客的抱怨，但是所有的抱怨都能圆满而合理地解决，这些抱怨事件所牵连的数量还不及我们销售量的1％，由于玻璃产品是一种易碎的物品，因此在搬运途中不慎破碎，往往是无法避免的，而这种情形常是顾客抱怨的主因，真正对产品品质不满的顾客真是少之又少，任何人只要考虑到玻璃产品易碎的性质，都会同意我们的情形应该算是难能可贵的。"
沙场常练兵
在我们设计发展管理技能训练计划时，曾经就以下数个主要因素加以考虑：清晰明白的训练目标和中心思想；一个富有教育性的学习环境；团体的承诺和认可；团体一致的行动；计划的评估及修正；管理者及指导人员组成的教授团；专门性的整理和编排。
接着我们展示有关这次设计发展管理技能训练的详细计划，其后针对每一阶段、每一主要单元加以必要的解释和说明。
管理技能训练计划初期牵涉的主要工作为：
1．定义此计划之目标和中心思想，亦即开宗明义的陈述；
2．确认需要发展的管理技能，替教育性的环境奠下基础；
3．建立团体的信念，承认和核对计划的施行。
第二阶段的主要工作则是：
1．召开团体会议，阐明此计划之重要和迫切；
2．经由团体提供训练的基准。
第三阶段的工作又可细分为三个步骤：
1．根据实际参与者的反应和意见，测验、评估和修正训练的基准；
2．设立教师使用的文稿和教学课本、器材等，并适时整理修订：
3．教授团开始施行这一训练计划，管理人员予以协助。
在着手训练计划时，我们必须解答的第一个问题是：究竟从哪儿开始？一般认为所有的教育训练计划，首先必须要有一个清楚明晰的目标和指导行动的中心思想，以便确认我们的目标是在供给管理上所必需的技能训练，然而，定义中心思想却颇费周章，最后我们将其界定为一种成人教育，我们的任务是把成人教育的模式引进工商业。
在实行成人教育的过程中，有一点非常重要而必须特别加以强调的，即是在任何机关和组织中，建立一种有助于求知和学习的教育环境。根据成人教育的先驱者马科伦·劳力斯的意见，教育环境的四个主要条件是：对个人人格的尊重；共同参与决策；有表达意见的自由；有便利和丰富的消息及情报。
那么，我们在哪里可以找到这样的教育环境呢？尤其是这种教育环境还必须建立在工商界的基础上。我们的答案是去"建造一个教育环境"，如果说"大部分的环境都是由身在其中的人直接、间接所造成的"，那么，我们又为什么不能自己制造一个使管理技能训练得以顺利施行，并且收效宏大的教育环境呢？
为了遵循劳力斯所说"尊重个人人格"的原则，首先我们召集了人事部门的人员，要求他们探询中层管理人员对这次管理技能训练所持的态度，我们认定一般的经理都是能够自我指挥而且是成熟的大人，他们比旁人更能了解切身的需要，我们并且让他们知道他们自己必须参与设计训练计划以配合自身的需要。我们也了解，对一个成人教育的参与者而言，从开始设计训练计划，就应设法使其介人，这是成功的关键。
接着，建立教育环境的下一步骤是召开一连串的非正式会谈，每次会谈的经理人数都在50人以内，工厂内所有的中层管理人员，大约1，500人都受到邀请，其中1／3应邀出席会议，会议一开始就陈明了其目的在讨论管理技能训练的重要，尤其是和人事问题有关的种种实务。这些会议都是由高层人事主管所主持的，会议结束前每位出席人员都填交了一份问卷。问卷的目的主要在探查管理人员的个别需要，其内容如下：
下列各项目所标示的，如有你认为有所欠缺而必需加以训练补充的，请将它勾出：
1．在执行绩效考核时，能使用更多的技巧；
2．为了属下的成长和发展，能更技巧地提供建议；
3．对免税的酬劳、薪资的处理程序和实务能有更多了解；
4．对晋升和人员调配系统更进一层的认识；
5．协助属下决定目标以及为达成目标而制定行动计划方面具备更多的能力；
6．改善决策能力和解决问题的能力；
7．深入了解管理和领导形态；
8．处理人际关系更有效的技巧，对人情变化有更敏锐的了解；
9．对设立目标和作业规划的技巧有更多的认识；
10．进一步了解团队建立和激励技巧；
11．改善意见交流的能力，包括口头交谈、书信和倾听的能力；
12．有关财务管理方面的知识，如削减成本、人力规划和预算检核等；
13．了解有关员工福利的事项；
14．改善面谈、评等和判断的能力；
15．更佳的规划和组织技巧；
16．从企业和组织的观点，对通用电器和通用公司做更进一层的了解；
17．其他个人感兴趣和有所需要的事情。
你是否愿意和其他的同事共同工作，对上述的管理技巧做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划？请答"是"或"否"。
问卷的设计可供参与人员作自我诊断之用，它包括了一系列典型的技能训练项目用来刺激管理人员的思考，而且留下了足够的空间，额外的说明和个人需要得以充分反应，与会的每一管理人员都填妥了这份问卷，藉此我们得到一个较具代表性的训练项目指标。
为了遵循劳力斯教育环境的第二条件"必须共同参与决策"，我们同时邀请了多位经理人员来共同决定何者是当前比较重要和迫切的训练课题。以上的种种活动已经替建立"适合发展管理训练的教育环境"奠下了稳固的基础。
前面谈及的问卷还达成了另一个目的，问卷的最后一道题目提及管理人员是否愿意参与工作，对管理技能的训练需要做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划，大约有60％的经理表示愿意加入，我们接着把这些自愿参加的中层管理人员组成了一个代表团体，用以确认他们对参与这件事的决心。
进行以上的工作时，我们不时就事件的进展和上层管理当局保持联系，很显然的，一个成功的计划有赖他们的承认和支持，我们从不怀疑那些做财务决策以及有直接关系的上层管理人员对此事具有决定性的影响力。
说明训练计划的目的，替教育环境奠下基石，赢得团体对此事的认可和承诺之后，我们接着进行下一阶段的工作--集体行动。首先，我们组织了4个委员会，每个委员会包括15名中层经理和3位人事关系代表，这四个委员会分别就下列主要任务展开工作：利用问卷的结果作为指标，找出4个当前最迫切的技能训练项目，问卷可以提供资料，使我们知道究竟有多少人认为某一项目是重要的。团体评价的目的，则在评定究竟何者才是企业目前最需要的。列出其次迫切的4个项目，以便设立训练基准。选出代表来设立首四项训练基准。
在训练基准设立之后，次级委员会就该采取行动，每一次级委员会由五人组成，3名作业人员和两名人事关系代表。他们可以代表当初的15人委员会的组织，这4个次级委员会联合聚会，其工作包括检查实施程序的期限，对最迫切的4个技能训练项目做进一步的分析和确认，并根据每人的兴趣，依此4个项目将人手再次组成4个设计团队。
委员会所选出的4个当前最迫切的技能训练项目为：
1．激励和意见沟通；
