根据我们的观察，下属自己订出的目标往往不符合他们的上级的期望。换句话说，下属或低级职员所看到的现实是与他们的上级很不相同的。于是，这些下级越有才能，他们就越想负起责任，对客观现实和需要的认识也就越发与上级的不同。这样一来，他们所作的结论也往往与上级的想法存在着极其显著的矛盾。
一般地说，在这样的差异中，到底谁是正确的，倒是无关紧要的，因为有了这种差异，反而表明真正有意义有成效的交流确实已经建立起来了。
2．集体协作。对贡献的重视可以引导侧向的意见交流，由此就有可能促成集体协作。
如果我们常常询问这样一个问题："谁必须应用我的产品，以使它变得有成效？"我们就会马上发现与管理者职权范围无关的人的重要性。这些人既不是他的上级，也不是他的下级。这一事实显示了知识机构的现实情况：有成效的工作实际上是由许多具有各种各样知识和技能的人共同完成的；这些人或者是出于自愿、或者是顺乎形势发展的趋势、或者是由于任务本身的要求而集体协作的，而不仅是依靠正式的管辖结构而集结在一起。
举个例子来说，医院中的护士、营养专家、物理治疗专家、药剂师、透视技术员、病理学家及许多其他健康服务专业人员等都必须为同一个病人而工作，却很少使人感到是谁在命令和控制谁。他们必须为共同的目的，为配合主治医生的治疗而共同工作。但是按照管理的结构，他们每个人又都隶属于各自的主管。每个人都依靠自己高度专门化的知识而工作，但又都按照病人的需要和特殊情况而应用其他人的报告。否则他们的努力就变成害多利少。
有一家医院，由于重视贡献的工作作风已经成为根深蒂固的习惯，所以在集体协作方面就不会有什么困难。而在另外的一些医院中，虽然人们努力想通过各种委员会、全体会议、公告或者说教来达到交流和合作，但由于缺乏重视贡献的工作作风，结果上述的侧向交流、自觉地强调任务的集体协作的良好情况都没有在这些医院中出现。
今天的机构普遍存在着一个如何组织的问题，传统的老一套概念和理论对它已经完全不适用了。管理者对自己的知识领域必须精益求精。他们必须从自己的实际工作能力和工作标准来考虑自己应尽的责任。在正常的机构中，他们把自己看成是具有专门化作用的人，不管是生物化学人才也好，或者医院的护理人员也好。对他们的人事管理，如他们的训练，他们的任职记录，还有对他们的表扬和升级等等，都应该依据他们是否发挥了自己的知识和才能来决定。但他们在工作中，又都是整个集体中负有一定责任的成员。在这个集体中，有包含不同专门知识的各种专家，他们都围绕着中心任务而工作。
只重视向上的贡献，当然不可能完全解决机构的组织问题。但是，它可以沟通对任务的理解，使不健全机构能完成任务。
由于信息革命，知识工作内部的相互交流正在面临着转折点。长期以来，一个难以解决的问题就是如何使"信息"能够得到"交流"。因为信息是要靠人来处理和传递的，而它却总是在交流中被歪曲。也就是说，由于处理和传送人的意见、印象、评论、判断等而使信息失真。现在，我们突然都处在一个电脑世界，大部分信息都不需要用人来传递了，于是信息中就没有交流过程中所添加的内容，而是纯粹信息本身的东西了。
但是现在我们又面临新的问题，也就是要设法建立必需的最低限度的交流，这样我们才可以彼此了解、互相知道彼此的需要、目标、感受，以致工作的方式方法。单纯信息本身是不能提供这些情况的。只有直接接触才能互相交流，不管这种接触是用语言还是用文字。
3．个人提高。个别人的个人提高主要是靠重视贡献。
一个人要想得到提高，就要向自己提出一连串的问题："我能够为机构完成任务作出什么重要贡献？""我需要什么样的提高？""我要获得什么样的知识和技能才可以作出我应该作的贡献？""我必须花多大的努力在工作中才合适？我应该为自己的提高定一个什么样的标准？"
4．培养他人。管理者强调贡献就会促使其他人注意提高自己，这些人可能是下级、同事，甚至可能是上级。他制定的标准不是基于个人而是基于任务的要求，而且应该是高标准的。这些要求是高志向的、目标远大的，并且是有巨大效果的。
我们对个人的提高了解得不多，但我们确实知道这样的情况：一般人是根据自己所定的要求而成长的，管理者更是这样。他们是朝着自己制定的目标和想要达到的成就前进的。如果他们对自己要求不高，他们就会停滞不前。如果他们对自己要求很高，他们就可能会达到很高境界。当然，要达到这境界所作的努力，也相应地比那些毫无成就的人多得多了。
会议尽量短些
讨论会、报告会或者代表会等都是管理者的工作环境，也是管理者的专业，还是他每天开展工作的手段。当然，这些会议都会占用他的时间。即使他成功地分析了自己的时间，而且控制了他所能控制的时间，但是他的时间仍然避免不了被占用。
有成效的管理者知道应该从会议中、从报告中或演说中得到什么，也知道它们的目的是什么。他们会反问自己："我们为什么要开这样的会议？我们是否要作出决策？是否想要公布什么？是否想弄清楚我们该做什么？"他们懂得坚持事前周密考虑好会议的目的，要在会议召开之前详细说明报告会的要求或者代表会的组织情况。而且坚持会议要以作出贡献为目标，因为他们曾经保证过要以贡献为己任的。
有成效的管理者总是在会议一开始就说明会议所要达到的目的和能够作出的贡献的。他确信会议会达到预期目的。他绝不允许召集会议只是为了作通知，或者是各人高谈阔论，众说纷纭，变成一个闹市而不可收拾。
即使是为了鼓励想办法和提意见而召开会议，也不应该是仅仅有代表某一方面的意见和想法，而应该是与会的每一个成员都受到激励和挑战。在会议将要结束时，他会回到会议开始时所谈的目的上来，使会议的结论与原来的宗旨相符合。
要使会议开得有效果，自然还有其他规则。举例来说，有一条很明显却往往被忽视的规则就是：会议主持者可以听取别人发表重要的意见，或者他不主持会议就可以参加讨论。但却不可以又主持会议又叽哩哗啦地高谈阔论。不管什么规则，最根本的一条规则就是从一开始就要把重点放在贡献上面。
重视贡献，可以解决管理者的一个基本问题，那就是常常会遇到一团乱麻似的事务而是非不辨。重点放在贡献上就可以将事情分出个轻重缓急，理出头绪，还可以找出各种事务之间的关系。
管理者常有的弱点就是依赖他人和机构，对贡献的重视可以使这一弱点变为力量的源泉，因为这就可以创造一个互相协作的集体。
最后，重视贡献还可以对那种囿于机构内部而不联系外部的倾向宣战。这就引导管理者，特别是最上层的领导，使他们的眼光向上，由内部的努力、工作、关系转向外部，那就是，转向机构的成果。这使得他要尽一切力量和外界接触，如市场、顾客、病人、社会、政府机关以外的公众等。
总之，重视了贡献，也就是重视了有效性。
帮助上级发挥所长
对有成效的管理者来说，想方设法推动上级充分发挥长处，这也是十分重要的。
一般来说，下级不可能在位置上超越他平庸的上级。如果他们的上级没有被提升，他们往往被抑制在这上级的后面。如果上级因无能或失败而被解职时，继任人也往往不会是他的精明、年轻的副职。新的上级通常都是由外面调进的，而且会带来自己的亲信。相反，一个成功而提升得快的上级也会使得他的下级容易成功。撇开这种需要谨慎的情况不谈，他推动上级充分发挥其长处，这正是下级使自己有成效的关键。惟有这样，才能使自己尽力作出贡献，并以此使自己得到晋升；也惟有这样，才使自己充满自信的事业获得成功。
我们不能靠拍马屁来促使上级发挥长处，而应该坚持自己认为是正确的意见，用上级能够接受的方式提出。
