一、ERP沙盘模拟总结：一位参赛选手的总结
ERP即Enterprise Resource Planning，又称“企业资源计划”。这个模拟实验需将全班划分为6个小组进行，每个小组6至7个人，分别担任总裁、财务总监、生产总监、营销总监、采购总监、财务助理等几个角色。每个小组即为一个市场企业，班上6个企业通过日常经营进行比赛。
ERP沙盘模拟可以说是我大学以来最有特色的一次课，实战模拟让我真实体验到市场竞争生存的氛围，一系列的战略分析和商业决策更让我体验到团队合作的快乐。下面是我在进行实战模拟之后的一些个人想法和经验总结，有成功时的喜悦，也有失败后的失望。
我所在组为B组，在我们这个小组中，我（周洪）出任CEO，曹丹出任财务总监，令狐克军出任CEO秘书，万洋出任生产总监，杨艳琴出任营销总监，陈洪泽出任采购总监，崔旭艳出任财务助理。在开始经营之前，我们几个领导层为我们的公司谋划了个响亮的名字：中国配得好公司，主营业务为生产高级配件。公司产品的口号是：我们的产品配得好，就是配得好！
经过公司的创立和内部管理层结构完善之后，模拟开始了。指导老师带领我们完成了初始年的生产经营活动，初始年年末的资产负债表为现金4200万元，资产总计1亿700万元，长期负债4000万元，负债合计4100万元，净利润200万元，所有者权益合计6600万元。初始年的这些数据在每个企业都是一样的。
初始年之后，所有企业便开始了第一年的经营。第一年对我们来说是极具挑战的一年，脱离了老师，不熟悉的地方还很多，更没有经验，于是每一步都很小心。开完年度规划会议后我们开始经营了，首先面对的是第一年年度广告费的投入，我们的各位总监都很积极，讨论如何竞标，大家众说纷纭。最后以300万元进行广告投放，以低调的方式避免多花广告费。后来在年度订货会上，我们企业的广告费用排名倒数第二，取得了一笔P1产品需求量为2件的订单，销售额为1100万元。看着广告费用投入最多（900万元）的A组取得7件订单，我们很羡慕，还后悔为什么当初不多投入些广告费。接到订单后我们便开始经营了，从第一季度开始，大家边经营边讨论，规划怎样节约资金，并在第一季度研发P2产品，开始开拓区域市场，在第三季度的时候拓展了一条新生产线，一路跌跌撞撞，有时意见不合还吵了起来。到第四季度了，我们好不容易经营到年末，渐渐熟悉了规则，也取得了一些成果，如：开发了P2产品，开拓了区域市场，新建一条半自动生产线，完工产品14件，其中生产中的产品有8件。我们的财务总监编制好报表后，我们的经营业绩出来了，在资产负债表上，现金7200万元，同比增长3000万元，资产合计1亿4700万元，同比增长4000万元。长期负债1亿元，同比增长6000万元，负债合计1亿元，同比增长5900万元。年度净利润-1900万元，同比下降了2100万元，所有者权益合计4700万元，同比下降1900万元。看到这个数据，我们在座的各位总监都傻眼了：怎么会亏损这么多啊？此外，我们还举借了6000万元的债，我们没有做错决策啊？大家一肚子的郁闷。后来，在年度企业绩效评比中，我们企业的亏损金额在PPT墙上名列倒数第二，各位总监看了看其他的企业，每个都是亏损，于是显得比较坦然。虽然对这个负盈利很痛心，各位总监们还是暗暗达成共识，在下年的订货会上要多拿几个订单。
第二年，年度订货大会快要开始了，各位总监积极商讨如何投放广告，女生主张尽量保守地投放广告，依旧投入300万元或者500万元；男生主张投放2000万元，依据是其他企业貌似要投放广告1500万元，我们投少了不行。后来大家达成一致，最终在本地及区域两个市场上投放了2600万元的巨额广告，其中本地P1100万元，本地P21500万元，区域P1100万元，区域P2500万元。之后在年度订货会上，2600万元的巨额广告费引起在场所有同学的惊叹，老师问我们：投这么多广告费该年能赚回来吗？我们的营销总监向老师答道：这样做是为了争取本地市场的主动权。老师回答：投入第一的广告费用只能在下一年取得主动权。听到这句话，我们大家顿时明白，今年我们依旧拿不到最多的订单。今年本地市场老大的A组以100万元的广告费用取得了本地市场最多的订单。而其他组也陆陆续续地成为新开区域市场的老大。我们则最终花了巨资，却取得很少的订单。除此之外，在选取订单的时候，我们显得不是很理智，没有考虑自己的生产能力，盲目接受不切实际的P2产品订单，致使我们生产不出足够的P2产品，还面临交货日期的违约金，这无疑是雪上加霜。当我们大家回到座位上的时候，大家便开始互相责备，指责盲目跟风投广告，指责不考虑资金的重要性，指责不考虑生产能力接受订单。其中受抱怨最多的就是CEO我、生产总监和营销总监。
这一年，大部分的时间都在郁闷中度过，没有抢到预期的市场订单，反而白白浪费了很多资金。这年的经营十分惨淡，负债总额1.2亿元，库存现金仅1000万元，完工产品2100万元，在制品1800万元，可以说是存货满仓。年度净利润为-3500万元，巨额亏损，所有者权益下降到1200万元。如果这样的情况再持续下去，公司将面临破产的风险。在年度企业绩效评比中，我们公司净利润毫无悬念地排列倒数第一，所有者权益排列倒数第二。其他的企业看着我们的亏损数据，对我们投来异样的眼光。
评比大会结束后，总结了几点失败的原因：（1）公司没有及时拿到市场订单，存货大量积压，资金无法及时周转，这必然导致公司经营效率持续低下。（2）公司内部管理人员分工不明确，机构混乱，决策超越界限，如采购部门插手营销部门研究市场和广告费的投入，营销部门插手生产部门决策生产能力等。（3）各部门对自己业务范围内事项不太清楚，不太熟悉。如生产总监不熟悉生产流程，财务总监不熟悉记账流程和资金预算。针对这些原因，订立了一个远期规划：（1）主攻本地市场，辅攻区域、国内、亚洲这三个市场，放弃国际市场。（2）继续研发P3产品，放弃研发P4产品。（3）第三年、第四年主攻生产和销售P1、P2产品，第五年、第六年主攻P2、P3产品。（4）根据生产周期和资金的周转情况逐步淘汰手工生产线，新建半自动和全自动生产线，放弃柔性生产线。（5）特别规定在广告费用投放时广告费总额不得超过2000万元，单项产品在单项市场领域广告费不得超过1000万元。
后来，我们重新明确了企业目前的状况和远期的定位，大家对自己和企业还是充满信心。
这样，第三年的经营开始了，在这一年，必要的投入需要继续，我们要想扭转经营局面，就只有增加收入。年度规划上，各位总监和我都明确了自己的定位，各尽其职。首先面临重要责任的营销总监结合我整理的规划，毅然制定了广告投放指标，具体为：本地P1400万元，P2500万元，P3100万元；区域P1 100万元，P2100万元；国内P1100万元，P2100万元；总计投入1400万元。生产总监制定了当年年度生产能力计划表，财务部门也对今年的资金周转趋势做了详尽的预算。所有事项安排妥当之后，我和营销总监参加了一年一度的年度订货大会，会上我们如预想地拿到了8张总需求量为21件产品的订单，销售额总计1.39亿元，并成为了本地市场的老大。四个季度的经营过后，我们企业卖出了所有的存货，所有人都显得干劲十足，充满成就感。这一年我们盈利4000万元，同比上年增长7500万元；库存现金也留有9000万元，同比上年增长8000万元；所有者权益5100万元，同比上年增长4900万元。这一年是转折性的一年，在年度企业绩效评比大会上，我们企业由倒数第一转为正数第一，净利润名列第一，所有者权益也名列第一。听着老师的夸奖，莫大的成就感持续停留在我们内心深处。
第四年，我们公司依旧按照远期规划执行生产和经营。在一这年的广告订单大会上，别的企业转向争取新兴市场，而对于我们来说，仍是把守本地市场。于是我们以600万元的开销保住了本地市场老大的地位，并且拿到3张需求量为9件产品的订单，销售额为7600万元。这一年中我们还新租借了小厂房，拓建了新的生产设备，举借了短期借款6000万元，用于归还到期的长期借款本金和利息。年末的资产负债表中，我们的利润虽然下降了1100万元，所有者权益仍增加了1200万元。在年度企业绩效评比大会上，我们依旧排名第一。
第五年，我们仍保住了本地老大的地位，拥有优先选取订单的机会，我们以1100万元的广告费拿到了市场上P2、P3产品需求量18件的订单，销售额为1.48亿元。这一年我们注册了IS O9000资格，停止了P1的生产，转向生产P3。本年的净利达到2800万元，所有者权益合计9100万元，这是继第三年来业绩最突出的一年。这一年我们公司的所有者权益远远超过了所有者权益排名第二企业的5000万元，超过的差额为4100万元。
第六年，经过前面三年的良好发展，一直领先其他企业的我们有些按捺不住内心的喜悦。这是实训的最后一年，也是最关键的一年，如果经营不善，公司有可能亏损，我们甚至可能落后于其他企业。我非常担心会有这样的结局，于是在年度规划上，我为大家作了说明，既肯定我们的成绩，也提出我们面临的风险，要求扎扎实实做好各项工作。今年作为比赛的最后一年，现状和要求较以前有很大不同：（1）要争取拿到匹配今年生产能力相应的订单，不能闲置生产设备，要充分利用设备的价值。（2）不必争取明年市场的老大，控制好合适的广告投入，避免浪费资金。为了保证今年的经营业绩，这两个方面的因素起着决定性的作用，然而这两个因素本身是互斥的，怎样作好决定对我们是一个艰难的考验。于是在这个环节上，我和营销总监苦苦研究怎样投放广告，最终决定以1300万元来争取订单。详细账目为：本地P2为300万元，P3为300万元；区域P3为100万元；国内P2为100万元，P3为100万元；亚洲P2为100万元，P3为300万元。后来在年度订货大会上，我们的广告投入量正如预期，低于很多企业，但仍旧拥有本年在本地市场优先选取订单的权利，联合在其他市场的订单，我们本年共拿到了6张需求量为17件产品的订单，共计销售额1.38亿元。但根据我们的生产能力，我们仍有8件成品的能力，但没有拿到订单。从第二季度开始，我们的企业便开始停产，闲置了三个季度的生产设备。这一年，我们还清了到期的长期负债和短期负债共计1亿元。年末，从我们编制的利润表和资产负债表中可以看出，实现的净利润为4200万元，所有者权益1.33亿元。在年度的企业经营业绩评比大会上，我们仍旧遥遥领先，净利润和所有者权益均名列第一位。特别是所有者权益超过第二名企业的所有者权益8100万元，差额为5200万元。其中最后一名企业的所有者权益为-800万元，超过其1.41亿元。
纵观整个六年期的经营，我们B组取得了最后所有者权益最多的胜利，同时也完成了股东会交给我们的任务：（1）开拓市场。（2）研发新产品。（3）增加股东权益。之所以能完成这些目标，取得丰硕的成果，无不是依靠我们团结的、各尽其职的管理层。由于财务部合理的资金预算，自始至终我们企业都未曾借过一笔高利贷。我们在负债最高时达到1.8亿元，最低时为4000万元，在第六年时还清了1亿元的长期贷款和短期贷款。营销部合理准确地投放广告，准确抓住了企业的销售命脉。生产部作为企业的躯干部门，合理安排生产，预测生产能力，稳定推进了企业的进步。
经过这场模拟，我们懂得了很多，体验了真实市场的竞争性，也感受到了把书本知识融入实际工作中的重要性。对我来说，这次模拟体验到的最重要的一点是团队合作的重要性。在这次模拟中，思想和行为的沟通让我体验到团队协作的无比快乐。
二、财务总监眼中的沙盘实训
企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务的处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以M RPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的M RPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
本次参赛共有六组，作为A组的财务总监CFO，可以说是最锻炼实战技能的一个岗位。CFO的职责可归纳为：制定投资计划，评估应收账款金额与回收期，预估长、短期资金需求，寻求资金来源，掌握资金来源与用途，妥善控制成本，洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表，掌握报表重点与数据含义，运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策如何以有限资金转亏为盈、创造高利润；编制财务报表，结算投资报酬，评估决策效益。
知其职责，接下来便是我在公司4年期的企业经营后的阶段体验。
（一）ERP沙盘模拟实战阶段
1.提交广告费用，抢订单
这个步骤是整个模拟中至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，生产总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢订单作数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，与财务总监沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
在该过程中，由于没有认识到广告费用的重要性，对竞争对手的战略特点缺乏研究，本着CFO对流动资金的可流动性的保守预测，失去了选择订单的机会。正是广告费用的投入不足，企业失去了大订单，导致第一年的产品供过于求。企业没能在第一年当上龙头企业，导致产品知名度、美誉度不高，没能为接下来的企业经营活动提供有利条件。而次年的广告投入过高，所接的订单很多，但产能不足，导致部分订单无法按时交货。
2.根据订单生产，交货
这个步骤是很容易完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，生产总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
在这一阶段，起初我们由于盲目的生产导致库存积压，也导致现金流短缺，对我们原先计划进一步开拓新市场的能力造成重创。
3.生产规模的决策
这个步骤主要是由生产总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，包括生产线的数量，生产线的种类（手工、半自动、全自动），以及厂房的闲置和利用等。
4.市场的拓展和产品的研发
营销总监分析市场，预测未来时间内市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及IS O9000和IS O14000认证进行不同的资金投入。该阶段中，只要集中打入一个市场，并且尽量与其他竞争对手相区别，就可以争取到理想的订单。
5.资金的运作
每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷，短贷）、贴现、高利贷等手段，保证流动资金的持续。
（二）ERP沙盘模拟心得
1.生产规模要符合订单的需要
第一年的盲目生产，第二年的盲目投放广告，都是不明智的选择。
2 .突破原有的思维，敢于冒险——“借钱生钱，借鸡生蛋”
企业要发展就要适应变化的市场，并能预测市场，这样才能先于别的企业占有更多市场。开始在没有购买生产线时资金是不少，但购买生产线后资金就周转不灵了，但之前没有借长期贷款，这样就陷入了资金周转不灵的泥沼中了。
3 .不要盲目多元化战略
根据自身的经营能力，来专攻一个有潜在价值的市场，远比逐一开拓来得更实在一些。
4 .团队协作精神与沟通最重要
如果财务部门没有向各个部门提供及从各部门获取有效的信息，就有可能造成企业的资金出现短缺的问题，从而影响到整个企业的经营，所以信息的有效沟通十分重要。
（三）实训小结
通过此次的ERP沙盘模拟对抗课程，最大的感受就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中，你要熟悉市场的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”，即要对市场有准确的判断，判断的依据就是数据。
三、生产总监的总结报告
在本次的沙盘模拟中，本人担当了A小组生产总监的工作，主要负责：（1）制定改善生产环境（购买或租赁厂房）的计划，并负责实施，必要时作出清偿生产能力（出售厂房）的计划。（2）制定设备更新与生产线改良的计划，并负责实施。（3）制定全盘的生产调度计划，并制定匹配市场需求、交货期和数量及设备产能的生产进度计划。（4）负责生产产品加工制造、产品入库的各项具体任务。同时，作为生产总监，还要及时与物流总监、财务总监（或助理）、市场营销总监等各部门领导密切联系，做好沟通，保证按计划进行。
做企业首先要有目标和战略引导，我们的目标是要使我们的P2产品占据市场的主要地位，同时依靠P3产品弥补P2产品后期利润下降的问题。
（一）企业经营情况
在第一年的生产经营当中，小组根据生产的需要购买了两条新的半自动生产线，并申请了长期贷款。第一年里，我组进行了P1产品的生产，同时进行新产品研发。我们企业投放的广告量偏少，并且由于定价失误，只获得了一张订单，造成产能过剩，产品积压。由于所争取的订单数量只有一个，企业在第一年的生产中按时完成了订单，但未能获利。
在第二年的生产经营中，小组依然进行P3产品的研发，同时我组还进行了新市场的开拓和产品的IS O资格认证投资。本年企业的广告投入量依然较少，获得了一个产品订单，由于上年有库存产品，再加上产品新订单的量较小，很轻松地完成了订单，但还有大量存货，后期由于产品占用流动资金，周转困难，造成第三年压力很大。
在第三年的经营中，我们吸取以往经验，认真计划，为获得流动资金我们决定变卖厂房。从订单的量和企业的产能上考虑，小组投入了较多的广告量，取得本地市场的标王，并得到了数量合适的P2订单，这次的广告投入量相对比较合理，企业顺利完成了订单要求，将积压产品全部卖出。在本期的经营中，小组由于第四年的还贷压力，依然没有扩张生产，已经出现了产能不足的问题。新市场开拓和产品ISO资格认证投资依然在稳妥进行。P3产品在本年研发成功，取得ISO9000资格认证，区域和国内市场也在本年开拓完成。因为有了详细的生产计划并按步骤实施，第三年取得了很大成功，避免了破产危机，缓解了第四年的还贷压力，但由于之前的不善经营，依然没有实现利润。
在第四年的生产当中，市场扩大，产品种类增多，我们缩减了广告费投入，然而借助第三年取得的老大位置，我们的订单依然很多，但生产力不足的问题暴露无遗，为了不违约，我们不得不高价从市场购买产品。幸好P2的高利润弥补了这一漏洞，权益并没有太大变化。从这里，我们看到保老大位置决策的失误以及没有长期合作伙伴的弊端。认识到错误就不能再犯错。我们小组相互勉励，共同策划，较为顺利地度过了第四年。因为还贷后资金短缺，销售收入较少以及贷款利息的拖累，依然没能扩大生产。
经过第四年的教训，我们在第五年初期竞标时就放弃了P1的市场，主打P2，由于初期所有的在制品就可以下线，我们加大了P2的广告投入，专注使我们获得了成功，得到了4张订单。第五年的生产经营相比前几年经营状况较好，到第五年为止，我组已取得IS O9000资格认证，已拥有了本地、区域、国内三个市场，拥有3条半自动生产线和3条手动生产线。因为拥有大的产能，我们顺利完成了订单，并且有了充足的流动资金。鉴于有4条生产线即将报废，我们投资了一条全自动生产线。此外，企业还清了贷款，并且还有现金结余，企业的权益上升。
最后一年，我们已经有了一定的P2市场位置，由于竞争对手较少，我们一方面自己生产并委托外部加工，顺利完成了订单。最后一年中，我们看到我们的企业从濒临破产到现在经营得有声有色，真的很激动。完成生产后，年末我们的所有者权益排名第四位，虽然这样的成绩并不好，但我们小组经过自己的努力，在短短的三年时间里，使一个破产的企业开始复苏，还是很有成就感的。当我们走到第六年时，兴致空前高涨，看着我们的两条半自动生产线和一条全自动生产线不停地生产，我们仿佛看到了企业的未来。当卖出所有产品完成订单任务时，我们长长地舒了一口气。
（二）实训小结
企业是一个整体，企业有企业的总计划，但作为企业下属部门，也要有自己的计划，可以说企业计划是一个框架，而填充其中的就是每个部门计划。在初始时，为配合其余部门的工作，和各部门沟通，确定以后如何合作。年初将本年的产能、产品成本报给营销总监以合理投放广告；为扩大生产力，向CEO提出增加生产线的计划，获得同意后获得财务支付的现金，然后开始建设两条半自动生产线。和物流总监制定原料采购计划，在财务的支持下做到材料采购充足，尽最大努力满足订单。同时，又要注意避免库存积压的问题，这是一个生产销售博弈的过程，我们需要作好权衡，这就出现了作为一名生产总监所面临的最主要的两个矛盾：产能与订单量的矛盾，以及扩大生产与资金链之间的矛盾。主要体现如下：
（1）随着市场不断开拓，每一个企业要生存，就需要有足够市场的稳定需求。又因为市场对先开拓市场的个体有优惠，这就刺激所有的参与者努力开拓市场。占领市场的前提就是匹配的产能。产能过低，订单违约，得不偿失；产能过高，库存积压，占用流动资金。既然一至四年中市场是在不断扩大的，相应的产能也应当不断扩大。但另一方面，一般情况下，投产后需要一年时间才能真正转化为产能，而先有了产能后才确定销售战略，投产后就给来年的销售带来很大的压力，所以如果采取比较激进的生产计划，就必然要求采取激进的销售计划。
（2）因为企业有许多固定的支出以及高额的长期贷款，故无论是从企业的发展角度还是生存角度，初始年的产能都明显不足，扩大生产是必需的。开源是解决资金链的必要条件。但扩建也会对资金链造成压力，一方面建设需要一年时间，另一方面产品一般都有1到4个季度的账期，故量入为出就很重要了。
作为生产总监，第二年的库存积压使我们公司陷入了资金链断裂的危险，这是我最大的失误，由于第二年既要扩大生产力，又要加紧生产完成订单，所以一味扩张，以致产品生产量大大超过订单量，造成库存占用大量资金的局面，以致第三年不得不卖出厂房来换得流动资金。我的失误使公司陷入了危险的境地，还好我的伙伴给了强大的支持，我们在第三年扭转了局面。
（1）实践出真知
沙盘模拟是一个亲自动手发挥自己最大努力的课程活动，亲力亲为让我们印象深刻，更深有体会。通过六年的模拟经营，我们学到了很多。
①企业的战略目标是最重要的。无战略无方向是不行的，企业有目标才可以使总体的合力变得最大。
②工作流程化。每个企业都有一定的流程，而ERP的设计也是流程标准化，流程化可以提高工作效率，节省资源。
③经营活动要有据可依。每个企业的业务量是很大的，要有序进行和方便查对，每次经营活动的单据都要保留。
④与其他企业合作要签订有效文件。企业间的合作很频繁，要保护自己的权益，就要从法律上寻求帮助，以法律合同进行相互约束，使合作规范化。
⑤了解游戏规则。俗话说无规矩不成方圆，要尽量了解规矩并利用规矩，减少失误。
⑥计划要详细，选用正确的计划方法。有计划才有行动，计划不可模糊，可使用滚动计划法，一步步推进量化，做到最优。
（2）收获与感悟
六年的经营过去了，一段时间后回顾这段历程，总有一些深刻的东西难以忘怀。课程的结束并不代表学习的结束，我们所学的东西一定会让我们受用终身。
①团队合作。这不是一个人的游戏，而是一个团队的合作，不论你担任什么角色，都需要与别人合作才能完成任务。企业是有内部交流的，而且是非常重要的，及时沟通，及时传达信息。
②知识是死的，运用才会使它们有创造力。在企业经营中，知识可以创造利润。模拟中，我们真正把自己所学的各方面知识运用其中，计算库存、生产周期、会计记录、营销策略、管理协调等。在操作中，我们调用各种能力，在市场的风浪中扬帆起航。
③合作才能共赢。每个企业和个人都是趋利的，当每个人都想使自己获得最大利益时，得到的结果可能只是资源和精力的浪费，而得不到应有的利益。在同一个市场上，企业之间既可以是竞争对手，也可以合作以达到共赢的局面。营造这个局面要考虑长远，不可因眼前利益破坏合作。
④营造一个良好的团队氛围更有益于完成任务。在一个愉快的环境中不仅可以心情愉悦，还可以使我们处于最高效率的工作状态。在以后的工作中，我觉得和每个人营造一个良好的氛围可以使我们的工作更有趣。我们的经营就是在这样一个好的氛围中进行的，大家相互理解相互帮助，朝我们共同的目标努力。
⑤做事要有计划。什么时候做事，做什么事，怎么做事，这些都必须要有明确的计划。在计划中，你就不必盲目，不会舍本求末。
⑥制定贷款计划，满足企业长期发展计划。因为有一个潜伏期，这段时间支出较多而资金回笼不足，必须要有精确的资金需求计划。用资金扩大生产力，购置生产线，使生产线投资一步到位，实现最大产能。企业后期的战略目标的实现必须有足够的产能保证，所以生产力投资是首要的，在满足订单上也要有合作组织，以备不时之需，合作的关系可以以初期的委托外部生产加工关系确定。
⑦采取精确的广告策略。此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确的广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到对手在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。
