通常情况下，人们在听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评更敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上试图为每一次过失辩解。
解决这种认知不协调的方法，就是领导者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。欧美的一些企业家主张使用“三明治策略”，即在批评别人时，先找出对方的长处表扬一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些表扬的词语。这种两头表扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下也是比较有效的。其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人和工作等方面，有很多可以肯定的地方，领导者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对。而领导者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明上级、同事对他的工作的承认，使他知道批评是对事而不是对人，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些领导者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，领导者应该是强者的形象。在强调人的作用时，这种批评方法完全以领导者自我为主心，以严厉维护威信，实在是不足取的。
从“三明治策略”的表达形式看，表扬--批评--表扬，也比较符合人的心理适应能力。人们希望别人的赞赏，表扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头表扬就能起到这种作用。当领导者在诚恳而客观的表扬之后再进行批评时，人们会因为表扬的首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。但是如果你需要比较透彻地分析他的错误时，表扬的作用可能被>中淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。
注意观察一下就可以发现，所谓人缘好的领导者都比较喜欢“三明治”式批评方法。当然，这是人们根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。我们的政治思想工作和领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”，比较典型的“三明治”
式，就是标准的三段论：“小李，这份总结写得很好，看来你下了一番工夫，思路很清楚，里面有几点写得比较精彩。要说不足，我看是不是把这几处改一下，这种说法不太妥当，言辞过于尖锐会刺伤别人的积极性。
好，就这样。好好干，小伙子挺聪明，文笔很好，希望再接再厉。”这样说，小李听后会觉得领导对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理，他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。有时，人们也会把“三明治”变成“双色糕”，让表扬与批评交错出现，其目的也是维持听者的心理平衡。
鲁迅先生说过：“红肿之处，艳若桃花；溃烂之时，美若乳酪。”我们也是反对把对方的“红肿”、“溃烂”当做“桃花”、“乳酪”来对待的。在“三明治策略”中，表扬并不是真正的目的，它只是为批评作铺垫而已。否则，物极必反，达不到批评教育的目的。这也是领导者必须明白的问题。
5.批评他人时，不妨旁敲侧击
领导者批评下属时要尽量地直话曲说，而且要避开锋芒，说得委婉风趣，这样，既表达了自己的真实意思，又显示了自己的宽容，钝化了锋芒。
间接式批评是采取迂回的语言策略接近核心问题，可以达到否定和批评下属的目的，领导者通常可采取询问、侧击、回避、迂回等方法。
(1)询问法批评
领导者把核心问题掩盖起来，佯作不知，但胸中有数，按一定线索东探西问，顺藤摸瓜，将“谜底”留在最后，促下属自我感悟、自我更正。这样就照顾了下属的情面，维护了其自尊心。倘若“执迷不悟”，再去点破话题，也顺情顺理，无可驳辩。例如：
1968年6月9日午夜，周总理即将休息，卫士高振普正要走出房门，周总理把他叫住问：“你在我这里工作几年了？”高振普答：“八年了。”
总理说：“也不算短了。我的事情很多，年岁又大了，有些事不一定想得太周到。你们在我这里工作，不要只管我的生活，你们要提高思想水平，要从政治上帮我。我有想不到的，说错的，你们替我想，提出来。”总理又说：“在我这里工作不要搞特殊，不要认为在我这里就高人一等，不要用我的名义去压人。”并问高振普：“你们有没有这类事情？”高振普心想，我们可能在什么地方办了错事，但一下子又想不起来，急忙对总理说：“我们明天查一下，你先睡吧。”总理接着问：“听说上海的报温器，你们给拿来了？”高答：“是，上海试制的，说是叫我们先试一下。”总理问：“给钱了吗？”高答：“给了。”总理说：“这种做法不好嘛，试用？
为什么不跟我说一下就拿来了，你们又不懂技术。”高振普怕影响总理休息，忙说：“我们几个人都有责任，要认真检查这个事情。”总理严肃又亲切地对他说：“我是在帮你们想问题，认识问题，不是叫你们检查。今后这类问题要注意，不要因为我是总理，就搞特殊。”
周总理批评下属人员的错误，不是疾风暴雨般地教训一顿，而是由浅入深，由近及远，由己及人，启示、诱导下属认识问题，汲取教训。
可见其思想工作做得是多么细致入微、令人信服啊！
(2)侧击法批评
下属的有些错误或不宜点破，或尚未探准，需要用别的事例来暗示或提醒，以促其自我醒悟或自觉收敛，这就是侧击法。
侧击法又分两种：一种是面对下属本人，顾此而言彼，弦外有音，似在说彼，实即言此；或议他人，实指在下，可谓“醉翁之意不在酒”，拐弯抹角说到君。此法的关键是必须找到相似的事物或相似的人，否则相去太远，难于对号，不易奏效。另一种则是面对众人，漫无所指，点出一些只有当事的下属才能心领神会的事情，给其以必要的心理压力，令其感到，我之事领导已知，碍于情面，不曾揭我，一旦挑明，必会尽人皆知。于是，从内心深处自我警醒、自我矫正。
(3)回避法批评
这是一种不便于或不必要面见当事者本人或提及核心问题的一种否定和批评下属的方法，最常用于否定下属的某些不当意见和看法。
回避法惯用的技巧有两种：一是见斯人不提斯事，使下属有“领导不予重视”之感，自动放弃己见；二是如果有不知趣的下属，则可采用提斯事不见斯人的方法，即有意无意地对别人提及此事不宜办的理由，待传入当事者耳中之后，当事人便知其不可为而自动告退。回避法不是随便可以用的，它只能用来处理那些十分微妙、不宜当面谈的问题。
(4)迂回启发法批评
这是不正面指出和点破，而是采取迂回曲折的办法，给下属以暗示和启发，使其悟出道理，提高认识的批评方法。
刘伯承一次巡视部队，见有的指挥员忽视对敌警戒工作，便对他们说：“老母鸡带小鸡时，它总是把两扇翅膀张开，头往前伸。这是为什么呢？依我看，除了教会小鸡寻食外，还要保护小鸡的安全，防止老鹰把小鸡叼走。”
张开两翅就是向两侧警戒，头往前伸就是随时准备战斗。刘伯承通过生动的比喻，讲到了警戒的重要性，使下属在不知不觉中受到启发，并认识到了自己的缺点。
6.领导者批评下属的六个忌讳
批评是为了根除工作中的错误，使下属走上正确的道路。因此，要使批评达到目的，领导者就必须讲究批评的艺术，避免消极的、简单化的倾向。领导者在批评下属时，避免发生以下事情：
(1)捕风捉影，无中生有
批评本来是改正错误、教育人的，因此它的前提必须是下属确实有错误存在。没有错误，硬去批评人家，容易给下属留下“蓄意整人”的印象。领导者应该心胸豁达，实事求是，最忌神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。
(2)言辞尖刻，恶语伤人
每个人都有自尊心，因此批评时一定要平等相待，绝不能以审判官自居，更不能幸灾乐祸，甚至恶语中伤。否则训斥不仅是对被批评者自尊心的损伤，甚至是人格的侮辱，这种言辞尖刻的批评并不能真正地解决问题。领导者批评下属应是心平气和地谈论问题，给下属一种爱护、亲近感。
(3)乘人不备，突然袭击
批评和否定下属，严重的批评要事先打个招呼，使下属有足够的心理准备。普通的批评也要给下属以充分的回旋余地，做心理调整，以避免引起大的情感跌宕。一个人做错事时，内心本来已有所反省、恐慌和不知所措，此时，如果像打击罪犯一样对待他，他可能会因此而羞愧不安，甚至一蹶不振，无法再肯定自我；或者，沿着错误的道路滑下去，自暴自弃，“破罐子破摔”。
(4)姑息迁就，抛弃原则
批评和否定下属，当然需要给他一些安慰和鼓励，不能全盘否定，一棍子打死。但是，这绝不意味着可以对下属的过失姑息迁就，庇护掩饰，不予追究。抛弃原则，听之任之，好像宽容大度，关心下属，实际上是养痈遗患，为其今后犯更大错误提供条件，貌似爱之，实则害之。
(5)吹毛求疵，过于挑剔
领导者对于下属的领导，是起一种指导和监督作用，而不应是下属的管家婆，不能事事都批评下属。可是，有一部分领导者就喜欢寻找下属的不是。好像不经常挑出下属一些毛病来，就不足以证明自己高明似的。而对如何防止出现问题，却提不出建设性的意见。对于小事过分挑剔、大事反倒抓不住的领导者，下属是很有看法的。
(6)口舌不严，随处传扬
批评和否定下属既然不能不分场合，就更不应把批评之事随便传扬出去。有的领导者前脚离开下属，后脚就把这事说给了别人；或者事隔不久批评另一个人时，又随便举这个人做例子，无意间将批评之事散布出去，弄得风言风语，增加了当事人的思想压力和反感情绪。
人人都有保护自尊的心理倾向。领导者批评下属，不能不爱护下属，要尽量将其心理振荡控制在最低程度，绝不能无意中增加新的干扰因素，影响下属接受批评，改正错误。
