沃德公司：强化改革反败为胜
陷入困境
1872年，蒙哥马利·沃德，这位前综合商店经理、千货推销员、巡回推销员，在芝加哥开设了第一家大型商店，这就是最初的沃德公司，主要是邮购多种商品。最初，沃德公司生意兴隆，一帆风顺。1945年到“二战”结束后，沃德公司换了几位领导人，但是公司依然亏损，远远不如其他同行业，沃德公司也濒临破产。
绝处逢生
面临危机，公司只好另请高明，于是他们聘用了一位精明强干的商人——罗伯特·布鲁克。自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普家用电器制造厂的总裁。
布鲁克上任伊始，沃德公司就给了他建立新商店的绝对自主权。于是，他充分把握住了这次机会，立即从西尔斯公司调来几个管理人员做他的助手。沃德公司注重在小城镇开办小商店的做法逐渐被在小城镇开办大商店的做法所替代。另外，公司拨5亿美元给布鲁克去实现他的计划。除了新开铺面外，他还对人口密集地区的老批发商店进行整修和改革。
从1957年到1965年，沃德公司就已经新开办了182家商店，这一数量的增加显然对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到72%，税前利润则占73%。
无疑，布鲁克开设商店的思想是“成批地开设”，在芝加哥、洛杉矶这样的大城市，沃德公司“成批”地开设了许多商店。这一做法的好处在于，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。数额庞大的广告费可以由这一批商店分摊，因此在对个别商店的利润不造成严重影响的条件下，总的广告费支出允许增加。
除了开设商店和使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商店控制政策。他首先减少了商贩的人数。当时沃德公司有巧00到7200名小商贩，但其中200名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品。众多的供货商提供了大量滞销商品，在前几位领导人的管理下，曾一度取消了某些商品的订货。然而商品的库存现在仍然大大增加了，商店被迫对许多商品降价销售，利润因此减少很多。
沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，因此他们得不到厂商提供的必要的销售担保，结果使沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。另外，供应商各不相同，订货量通常很小，运费因而较高，布鲁克上任后就实施减少商贩人数的措施，这的确有利于进行集中采购，从而避免了上述各种不利之处。
在布鲁克上任之前，由于沃德公司改进和完善商品经营方式的行动迟缓，所以使其销售量比应有的少了30%～40%。布鲁克接管以后，还设法使邮购业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施让公司的销售量逐渐增加。在1967年，布鲁克甚至宣布：“我们按经营目标经营的热情半点儿也没有减少……这种销售形式比传统的零售方式发展更快。”
就是在布鲁克的正确领导之下，沃德公司终于迎来了它的转机，增加了利润和销售额，提高了市场占有率。而与此同时，西尔斯却赶不上战前的水平。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额，1973年上升到40亿美元以上，净收益接近1亿美元。
案例启示
在充满竞争的市场经济条件下，随着现代信息网络的迅速发展，市场变化越来越大。面对这种趋势，任何一个企业经营者，单靠以往的经营之道，是难以适应不断变化的市场的，是难以取得成功的。一个企业经营者如果能及时把握市场规律，及时调整自己的方略，就可以找到生存和发展的市场。
沃德公司在创业之初，以邮购业务和零售业出名，一直生机勃勃，繁荣昌盛。但在第二次世界大战爆发后，为了保存自身实力，不断削减已有的商店和雇员，使公司的业务停滞不前；而在这时，西尔斯公司却以惊人的速度迅猛扩增，占据了大部分的市场，沃德公司在劲敌的比照之下显得毫无生气。面对这一危机，沃德公司聘请了布鲁克为总裁，进行了重大改革，不断开设新的商店，进行科学管理，迎来了新的转机，使沃德公司反败为胜。
沃德公司零增长政策的失败可以说明美国企业经营中的一条基本规律：公司要想生存，必须发展，不能也不可能故步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
其次，公司必须注意改变战略以适应变化。对待失误不能听之任之，更不应当视为必然。战后，艾弗里的战略基本上是适当的，然而，在经济萧条发生的情况下，公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策，随即造成了严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
另外，也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但沃德没有这么做，到头来追悔莫及。
对任何组织来说，任何的独裁统治都是行不通的。独裁状况就意味着几乎所有事情均要靠唯一的决策者做出判断，要求每一判断都正确显然是不可能的。采取更加灵活的方式则要完美得多，它要求决策者对市场及各种协会和附属机构提出的意见做出及时、灵敏的反应。
对零售商而言，正确的商品意识必不可少。商品周转率、商品价格调动、商品的不断更新储存、保持商品的外观、精心选择中间商贩等因素都无比重要，不能有丝毫忽视。然而，当高层领导并非经商出身（如艾弗里就是）之时，他们往往就忽视了这一点。
最后，沃德对上述问题有所认识，重新采取大胆进取的策略。不过，那些年月造成的损失再也无法弥补。艾弗里缺乏正确的判断，却又容不下不同观点，其行为给沃德公司的前途蒙上了阴影；虽然他大半辈子成绩卓著，但对沃德而言，却使他沿着错误的方向，逐渐走上了下坡路。但艾弗里的固执简直难以理喻，他连这一点都还不肯承认。
而布鲁克大刀阔斧的改革，和他形成了鲜明的对比，可见，改革对于企业来说是当务之急。
菲亚特公司：以技术创新驶出低谷
陷入困境
菲亚特公司于1899年创立于意大利，是当今世界主要工业集团之一，在190个国家有常设机构，包括654家公司、189座工厂、120所研究中心，员工约17万名。
20世纪60-70年代，菲亚特汽车集团受国内经济衰退的影响，苦熬了数十年的磨难。加上美国、日本汽车工业的激烈攻势、石油价格猛涨、旧的管理体制约束、僵化的工作方式、雇用工人过多和工资上扬等因素，导致了开支剧增、生产效率和销路不佳，陷入了年年亏损的困境。
绝处逢生
在菲亚特的股东之中，曾任骑兵军官的乔瓦尼·阿涅利工作勤奋，他推崇进步、创新和技术，是一个具有远见卓识的人。菲亚特汽车集团秉承了他这一优点。面对这一不利局面，菲亚特汽车集团采取了以下措施。
第一，撤掉了设在南非的分厂和设在南美的绝大多数经营机构，停止了在北美的汽车销售；同时关闭了国内7家效益不佳的工厂，精减了5000名推销员和10000名职工。
第二，进行企业管理改造、生产技术改造、投资劳动力改造首先是在生产管理、安全和质量管理方面采用了计算机技术，摒弃了陈旧的管理方式和生产方式；然后是大量采用计算机新技术，更新车辆造型的研究阵容，使汽车的零部件生产和性能更趋科学化、合理化；其次还发展机器人来代替人工生产，提高了劳动生产率。仅用于机器人的资金就高达50亿美元，使机器人大批量地进入了生产、设计与管理的行列。
经过大刀阔斧的改革，菲亚特公司不仅起死回生，而且成为了西欧著名的工业集团，几乎成为意大利企业的代名词。
案例启示
菲亚特公司着重技术创新给公司带来了生气和活力，可见技术创新无论是对大企业还是小企业来讲，都是非常重要的。
技术创新不同于发明和科学重大发现，发明和科学重大发现属于基础科学研究的范畴，一般不能直接用于生产和经营活动，不能直接产生经济效益。而技术创新处于技术开发和研究阶段，有赖于发明和科学重大发现，但是大部分技术创新是在原有的发明和发现的基础上不断进行的创新活动，形成了差异性的产品。一项重大的科学发明或发现可以引发一系列的技术创新。
技术创新作为技术革新活动，包括三个基本的方面。一是产品创新，即在技术变化基础上的产品商业化，既可以是全新技术的全新产品商业化，也可以是现有技术改进后对现有产品的改进。二是过程创新，也叫工艺创新，是指商品生产技术上的重大变革，包括新工艺、新设备及新的经营管理和组织方法的创新。可以看出，产品创新侧重于劳动对象，而过程创新则侧重于劳动手段和相应的组织管理方法。三是技术的扩散技术扩散是技术通过市场或非币场渠道的传播。没有技术扩散，创新的技术就不可能产生最佳的经济效益。
从技术创新所包括的内容看，技术创新在企业的生产经营、组织管理以及科研的每个环节中都存在，无论是一般的劳动者，还是生产经营者，以及科研人员都有机会、有义务、有责任进行技术创新活动，以实现自身价值，推动企业的可持续发展和国民经济的增长，但是，技术创新毕竟不是一般的生产经营活动，其具有以下特点。
技术创新是高风险的活动
技术创新需要相应的投入，投入的多少取决于技术创新的程度。一般来说，大的技术创新投入多，小的技术创新投入少。而且这种投入有时不只局限于技术的研究开发阶段，还可能延展到生产经营管理阶段和市场营销阶段，如投资机械设备、开辟营销网络等。这些投入能否顺利实现价值补偿，受到许多不确定因素的影响，既有来自技术本身的不确定性，也有来自市场和社会的不确定性，它们可能使技术创新的投入难以得到回报。
对于组织管理方法的创新同样存在风险。虽然组织管理方法的创新投入比较少，但要进入实施阶段，则是对原有组织管理方法的革新，涉及利益的重新调整，因此，能否产生效益也难以把握。如果环境发生变化，或劳动者难以接受新的组织管理方法，就可能挫伤劳动者的生产积极性，致使产量下降、质量滑坡、企业的经济效益降低。
技术革新也是高收益的活动
高风险与高收益同时并存。据有关资料显示，技术创新有20%左右的成功率就可收回技术创新的全部投入并取得相应的利润。正是因为这样，世界上许多国家相继建立了风险投资银行，向技术创新提供风险性贷款，促进技术创新。现在的许多企业，也正是以技术创新的高收益性为准绳来进行技术创新而求得发展的。
技术创新具有超前性或先进性
技术创新必须具有超前性，不具有超前性的技术创新是原有技术的低级繁衍，难以生产出满足变动中的市场需求的商品，也就难以提高企业的竞争能力。只有具有超前性的技术创新，才能使创新者占领竞争的制高点，赢得竞争的胜利。尽管如此，这里我们还必须强调，技术创新的超前性必须与其适应性、可行性相结合。
技术创新对于企业的重要意义是显而易见的。企业技术创新应以自主技术创新为主，技术引进为辅。技术引进可以作为企业自主技术创新能力的有益补充，但绝不可能代替。企业不能完全依赖技术引进，而应把重点放在自主技术创新上。
企业自主技术创新能力是企业生存与发展的基础，企业要想发展，必须首先立足于自身技术创新能力的提高和强化。技术创新的基础——技术创新体系和机制企业要进行技术创新，必须建立和完善企业的技术创新体系。完善企业技术创新体系就是要求企业与各个创新相关的部门连成一个整体运行，这是企业技术创新能否持续进行的关键。
目前许多企业研究开发部门、生产制造部门及市场营销部门自身的体系还不健全，相互之间还不能按照市场需要协调运作。往往市场需要的产品没有技术储备；完成中期试验的产品工艺装备不能及时投产；已投产的新产品市场部门没有重点推出。
市场信息不能给创新决策提供依据。因此，企业应当尽快推行以市场为导向，以提高市场占有率为目标的前期开发、生产制造、市场开拓的同步工程和集成管理模式。
在生产制造系统，关键是要处理好技术改造与技术创新的关系，技术改造的重点要转移到增强技术创新的能力上来。技术改造要与技术创新同步规划、同步实施，努力使企业的工艺装备适应技术创新的需求。在营销系统，要做到技术创新决策与市场开拓同步，在产品研究开发的同时要积极进行推销策划与酝酿，使产品一上市就能为用户所接受，并且要抓好用户信息的反馈，以不断完善新产品。
建立技术创新体系的同时，还要完善运行机制。机制具有能动演进的特征，有了好的运行机制，技术创新体系才能得以顺利运行。
在市场竞争如此激烈的今天，企业不能固守之前的技术，唯有技术创新才能把企业推上新的台阶。
