百度管理文化说到底就是“简单可依赖”。这种文化给人比较深刻的印象就是自由、民主、创新、个性、宽松、激情以及清纯简练等，这种带着美国硅谷基因的自由个性文化在李彦宏的领导下已经演绎为以商业规则为核心的渗透了中国古老的阴阳辩证的管理文化。在《壹百度》一书中，百度创业10年间凝结的企业文化被总结为“29条军规”，从中可以窥见到百度管理文化“中西合璧”的色彩：管理制度既有美式管理的尊重人性、松散分权的自治机制，又有中国民主集中式的高效执行；用人哲学既有西方能力主义的绩效标准，又有中国信任与自律的道德期许；主管们既有西方职业化的专业素养，又有中国传统知识分子的使命感。外界对李彦宏的管理风格描述为“君子领导”、“唐僧领导”“坤势领导”等等。李彦宏本来不擅长于管理，他无意从微观上插手百度运行的日常事务，只是从宏观上做好总体把控，充分放权，给予最自由的空间。当有人问起关于管理的事情的时候，他就说“反正我也不擅长，就让你们去做吧，我不管。”然而，百度大约在2004年前后，就逐渐在不断完备和健全这种体现“简单可依赖”的运营机制。就在宽松自由当中，没有绝对的自由，在提倡“把事情做到极致”的理念下，百度建立了相应的考核指标和考核制度。所有员工均受到考核制度的制约，而高层领导核心成员们，也要受到李彦宏的考核和裁量，这些也许就是百度在“简单可依赖”的自由宽松文化氛围中频频离职的苦衷和隐情吧。更准确的说，这也许就是百度形散当中的不散的“神”。
曾经在接受媒体采访的时候李彦宏表达了这样的观点，大概意思就是即很多优秀的人才，在进入百度的初期，都为百度的发展献出了杰出的才智，都做过了巨大的贡献，然而，百度公司却在高速发展，在发生重要的战略转型的情况下，他们与这种步伐产生了脱节，因而选择了退出——在这些离职的高层中，给人印象较深的有徐勇，梁冬，李一男，李明远等。即便如此，百度仍然按照李彦宏设计的目标和方向继续前进。
1、徐勇黯然离开
2004年11月30日，媒体获悉，百度两创始人之一、首席策略官徐勇即将离职，12月15日将是徐勇在百度的最后日子。有报道以“百度清洗管理层创始人之一徐勇离职”作为标题，可见，徐勇的离职留给媒体的惊动。
1999年底，徐勇与好友李彦宏回国创建了百度，先后任百度公司执行副总裁、首席策略官。在百度发展的初期，徐勇和李彦宏曾在北京市场到那些大型门户网站挨家挨户的销售百度在2000年5月完成研制的第一套产品——百度搜索引擎——即为门户网站提供后台搜索引擎解决方案；而据称在李彦宏对决董事会决定转型，推行竞价排名的商业模式的时候，徐勇曾强烈反对过，他认为这样做会影响到原来的客户。
在《搜索百度李彦宏》一书中这样描述道：“在百度的发展早期，李彦宏是董事长兼总裁，徐勇是执行副总裁，负责市场方面，刘建国是副总裁，负责技术方面。‘三驾马车’配合称得上是协调默契，虽然在公司的很多具体事务上，徐勇和李彦宏也会发生争吵，但最终都能协调一致，把思想统一到以李彦宏为总裁的核心管理层。”徐勇在百度的一个转折点是朱洪波的加盟，2002年6月，经过秘密会面，前用友软件副总裁朱洪波加盟百度担任高级副总裁，主要负责市场推展及企业软件事业部。有文章称朱洪波和徐勇，产生‘瑜亮情结’在所难免，显然，朱洪波的加盟对于徐勇在2004年底的离职已经埋下了伏笔。在朱洪波加盟百度前，包括市场、销售等众多业务都是由徐勇直接负责的，但据称，从2002年开始，随着百度逐渐走上正轨，徐手里的权限越来越小，最后只担任首席策略官的虚衔。徐勇虽然在公司创建期起到了非常重要的作用（比如融资等），但在经营过程中，他个人的能力可能有所不足，也正是因为这样才有了朱洪波的加盟，同样也促成徐勇的出局。
2004年8月，徐勇向董事会提出辞职。2004年12月16日，徐勇正式离开位于理想国际大厦的百度办公室。就在百度为徐勇而举办的“欢送会”上，徐勇说道：“百度是我职业发展中一个非常重要的里程碑，我非常荣幸能够与百度总裁李彦宏先生以及所有员工一起，将百度打造成全球最大的中文搜索引擎。这是让我和所有百度人感到骄傲和自豪的事业。百度目前各项业务均保持着稳健且高速的成长，技术也一直保持全球领先的地位。我对百度的未来充满信心。”而李彦宏说：“徐勇先生在百度近5年的成功发展过程中起到了重要的作用，现在公司各方面已经进入良性的运营轨道，盈利情况越来越好，所以我们对他这一决定表示理解。他对百度各项业务的发展作出了重要贡献。我们相信他将在未来的发展中会取得更多成就。”这些都是司空见惯了的外交辞令，而其中的隐衷只有当事人才清楚。
2、梁冬离职
2005年1月17日这一天，百度宣布梁冬正式加盟百度，出任营销副总裁，主要负责市场及公关战略的制定实施等。早在2000年初，梁冬与百度的华南区负责人刘计平就有了第一次接触，那是广东的过年风俗给让他对留下很深的印象。2004年初，梁冬与百度的一位中高层碰面，随后经该人介绍，梁冬结识了百度总裁李彦宏并有过初步接触。而梁冬在正式加盟百度的4个月前，已经为百度的营销活动热身了，百度在2004年10月18日面向全球华人举行重金征集创意“苹果奖”的市场活动，据称就出自梁冬之手。
梁冬在加盟前仍然有所顾虑，他曾经问过李彦宏很多遍“你觉得我真的能适应吗？”李彦宏的答复是“我不能够保证你一定能够适应，但是我能够保证如果你在百度适应不了的话，你在其他任何IT公司都适应不了”。这几句几乎已经成为了经典对话在业内已经被传诵很多遍，最终李彦宏说服了梁冬。当时李彦宏列举了三个理由：一是认为梁冬和百度的精神气质比较契合；二是认为梁冬凭借自己在品牌推广方面积累的丰富经验能够有助于百度的发展；第三则是为梁冬个人考虑的，认为他确实到了需要转型的时候。
自从2005年年初有了梁冬的加盟百度以后，一向以低调谨慎著称的百度开始活跃起来。从赴美上市到到接连推出百度、胡润“百富人气榜”，主办百度都市状元媒体活动，推出百度标准指数，并将“百度”由名词变为动词，使得“百度一下”的概念日益深入人心，梁冬让百度在市场、公关方面的动作如“串串秀”般地层出不穷。在这些作品中，以“百度更懂中文”为主题的《唐伯虎篇》短片视频广告作品影响尤其巨大，同时他首创的颇有中国特色如“百度人民很行”、“全世界百度人民团结起来”之类的口号也已经在网络上流传开来。
然而，将百度品牌推上高峰的梁冬在2007年3月也黯然的离职了。2006年对于百度来说，就是上市后一个痛苦而麻烦不断的年头。天极网风波，裁员风波，女工被害风波，点击欺诈风波等负面新闻不断在各大媒体涌现。作为市场与公共战略的主要负人，梁冬难辞其咎，他心里也一定很难受，虽然前期他硕果累累。2006年9月，李彦宏任命任旭阳为百度市场战略品牌公关主要负责人，而梁冬则改任品牌创意总监，这实际上就是一个虚职，这个和当年改任徐勇当策略副总裁是一样的，没有执行权，创意有什么用？
3、其他高管的离职
至于后来如李一男、李明远的离职，虽然在细节上可能与徐勇、梁冬有所区别，但外界猜测总体来说都大概都和业绩有关。百度对于公司高管的年终奖金，发放的依据是参照一些基本的年度考核指标。其实，高管们更在乎的自己的那些金手铐即他们的经济回报主要是通过股票或期权体现的，如果业绩表现好，股票稍微涨，收益就会自然增加，相对来说奖金则显得微不足道，不仅可以获得丰厚的回报，更能体现出自己的价值。
在《一百度》的29条军规中，其中“把事情做到极致”和“高效率执行”、“证明自己、用结果说话”这看来非常气势的三条，应该说是对百度所有人员（当然包括高层）业绩的期望和理念，这是非常典型的结果导向。显然，任何一个企业，都是要靠利润而生存的，如果没有业绩，怎么谈得上利润呢？因而李彦宏作为一个企业家，强调执行力和效率、业绩是天经地义的，他与别人有点不同的是，懂得最大程度的放权，让你有一个最充分最自由的空间，让你的潜力得到最大程度的发挥，从而达到李彦宏所追求的“极致”和“完美主义”，这就是一种无为而治中的有为，一种形散中的“不散”。因而，优胜劣汰成为了普遍的企业内部竞争规则，百度也不例外。
案例3：容忍有创造性的混乱
在《硅谷商战》中，李彦宏这样表述：“要容忍有创造性的混乱。硅谷靠的是对商业环境变化的迅速反应能力和它相对混乱的环境。这意味着团队精神、合作能力、没有官僚作风和对权威的挑战。”百度创立之后，他的这种思想也延伸了过来。
容忍有创造性的混乱，这就意味着要给员工极大的发挥创造力的空间，给予他们最自由、宽松、民主的工作环境，模糊上下级的关系，做到企业内部人与人的关系是“简单可依赖”。同样，也包括了允许试错，允许有建设性的破坏，从中发现灵感和激发想象力。但同时更要求有一种企业精神，一种执着的严谨的“工匠精神”。
