不要忽视情感因素
人是有感情的动物。重视情感因素，采取情感管理方式，更有利于下属的信任和工作的开展。
管理方法需要一个划时代的变革。过去的管理方式和管理理论绝大多数是视雇员为被管理对象，从而推出了一系列条条框框。但是美国通用电器的管理经验表明，人是有感情的动物，用情感管理方式，使得雇员和企业之间相互信任，从而更有利于提高生产率。
通用电气公司在公司创建的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理，企业就是大家庭，公司内民主，员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业所面临的竞争是激烈和残酷的，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱企如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
韦尔奇认为，公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司的民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，也会引起管理界的瞩目。专家们说，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更为有利。
重视管理工作的情感因素是成功企业的成功经验，我们的领导者完全有必要在自己的管理工作中加以借鉴和利用，来丰富我们的管理工作，从而达到提高管理效能的目的。
对有意义的失败也应给予肯定
这是一个创新的时代，要创新就难免失败。对于那些有意义、有价值的失败，领导者不是要一概否定，而是要给以充分肯定。
一些有创造性的企业的领导层，都肯定“有失败的自由”的观念。新的发明和技术的出现，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。
从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。
有的领导者却没有这样的认识高度，一遇到部属的失败，就予以惩罚，这样容易挫伤下属的创造性和积极性。
为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的准备。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴露，由失败所造成的创伤只是轻伤。
而另一方面，如果领导者不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似地把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况，员工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。这样的结果，可能就会使公司失去一些潜藏在失败中的成功；也可能会使一些人惧怕被领导者指责而把失败掩盖起来，而成为制约和影响企业发展的障碍。
在有的企业里，因质量事故索赔和公害发展成了社会性的大问题，都是在最高领导层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。
这种现象，在许多企业中可以不同程度地看到，到了事后，最高领导层气愤地说：“为什么不早告诉我？”
一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易被隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造性和突破性的公司里，失败是受到奖励的。
今天，企业应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴露失败的风气。
失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，进行新的挑战。
对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大量的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且，公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。
当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。
因此，失败了，应当找出理由，“为什么会这样？”注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察、充分思考训练，即使失败了，也应是有利于下一回的“有意义的失败。”
学会使用间接管理
所谓以人为本，就是要充分地信赖人，尊重人，相信别人的理解力和创造力，相信下属能够出色地完成工作任务。
早在2000多年前，我国著名军事家孙武就提出了这种间接的策略。20世纪，利德尔·哈特指出，这一点不仅适用于军事谋略，而且适用于人类的一切活动，包括领导艺术。
利德尔·哈特在他的《谋略》一书中说：“在任何情况下，直接进攻的做法都会激起更强烈的反抗，从而也就增加了创造有利时机的困难……相反，间接的方法则是从政治领域到其他领域的基本原则。在商业方面，保证安全可靠的交易要比其他任何直接的购买吸引力都重要。”
把你的观点间接地告诉别人，这样做的最大好处就是你和对方之间不存在强迫与勉强。唐纳德·特朗普就讲述了他是如何利用间接方法管理好美丽酒店的。特朗普建造了这个宾馆，但他只拥有50％的股份。前任经理不能忍受特朗普和他的妻子的干涉，于是，他向董事会抱怨，最后，其职位被别人取代。
新任经理比较精明，据特朗普说：“新任经理做事很聪明，他往往从一些小事开始。他会说：‘唐纳德，我希望能得到您的同意，更换一下14层房间的墙纸’，或‘我们想在餐厅开设一种新的菜谱’，或‘我们想开设一种新的洗衣服务’。他们总是邀请我们参加各种经营管理会议。这家伙总是用这种办法征求我们的意见或者让我们参与到宾馆的管理中。最后，我说：‘别来烦我了，你自己决定吧，让我好好闲着。’他所做的完全是个策略，但他达到目的的方法，不是通过强硬武断的措施，而是使用积极、诚恳、友善的方法。”
许多军事营地和基地需要每周检查生活区的草坪修剪和土地照料情况。但是，第二次世界大战时期的盟军总司令，后来的美国国务卿马歇尔将军却有一个更好的办法。据马歇尔夫人说，马歇尔将军的营地很陈旧而且缺乏修缮，他进行了一番整修，但没有一句批评的话。马歇尔将军勤勤恳恳地整理自己的土地，修剪草坪，还种上了花。不久，每一个营地的人也都自觉整理营房草地，整个面貌焕然一新，这就是间接的领导方法！
美国有一句话说：“你可以与一个战斗机飞行员讲话，但不能告诉他太多。”或许你听说过的同样一句话是用“海军陆战队士兵代替战斗机飞行员”。其实，这句话的意思适用于任何一个团队。事实上，战斗机飞行员并不是惟一不想听你指手划脚的人，其他人也不吃这一套。因此，我们要在任何可能的时候，使用委婉间接的方法。
使用间接的方法就是要寻找促使人们做一件事的机会，而不是直接告诉他去做，这个方法必须不能伤害下属的自尊和自信。
使用这种方法就是将事实简单告诉下属，然后让他们自己得出结论。当他们执行决定时，还要给他们以信心保证。
善用偶发互动的管理方式
领导者确实要做决策和管理方面的工作，但这并不等于要高高在上。有时与下属一起参加普通而平常工作，会给下属更大的鼓励。
在戴尔公司，上至总经理，下至最基层的员工，他们都会卷起衣袖，积极参与公司内与自己有关联的一切活动。尽管戴尔公司已是一家营业额有300亿美元的公司，但整个管理团队，包括戴尔自己在内，都会把精力投入到日常的营运细节上，戴尔称其为“互动方式”。事实上，这就是他们成功的方式。
身为经理人，不能光坐在办公室大谈理论，以此评估部属的表现。他们经常要与顾客会面，参与员工阶层在产品、采购、科技方面的会议，真正接触体验公司运营的全过程。
戴尔公司为什么要掀起这样大的举动呢？首先当然是因为可以借此更接近员工。公司领导对于日常营运的参与，有助于巩固实力，也可以保持戴尔公司非常重要的竞争优势。因此，决策层全过程的参与活动，可以让他们在了解情况后，快速做出决策。
戴尔不想事先计划好如何与他人互动，而希望得到现场的回馈。他认为自己可以从这种偶发的互动上学到许多。
戴尔作为老板也非常重视外界对他的公司的看法。戴尔的目标之一，是希望能持续把外界的信息引进戴尔公司，而同时又能尽量保持竞争力。
与外界连结，可以让自己保持警觉；与公司员工连结，也就是与公司最有价值的资产连结，这是让公司营运保持健全强势的良策。
