尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满，尽管这些事情听起来是让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵循的，即使普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家经营的，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
为了牢牢地建立起良好的人际关系，领导者务必和下属认真沟通。一旦发生了某种误会，即使花上再多的时间也要说清楚。吝惜双方沟通的努力，代表着你吝惜建立人际关系的努力。
对有个性的下属因人制宜
领导者与下属之间有一些矛盾和分歧是很正常的事情，重要的是要有灵活变通地处理这些矛盾和分歧。
工作中会遇到各种各样的分歧意见，拘泥于任何一种成规进行处理，都有可能陷入僵局，更多时要采取灵活变通的策略。
一个具有现代思维头脑的领导应该换个角度，多领域地汲取领导艺术，甚至在军事中也有可借鉴的成功经验。
爱申高将军是第二次世界大战后期出现的一位德高望重的军事首领，那时他曾领导数百万的英、法、美盟军打击德国希特勒的嚣张气焰。他手下也有无数的高级军官，其中有许多都是极具个性的人才，如英国的先遣部队总指挥巴特将军，还有法国的陆军作战队队长蒙特莱将军都是属于很有个性的军官。这些军官的战绩往往都是不同寻常的，作为一个盟军的头领，虽然具有指挥全军的巨大权力，但是这些属下都是来自不同国家的高级将领，在领导他们时，爱申高将军也必须十分谨慎小心，避免发生一些不必要的意见分歧或冲突。
早在第一次世界大战中间就发生过类似的例子。同盟国的成员之一法国当时有一位叫做奇斯的将军，他所率领的法国远征军被指定为由英国著名将军福尔特指挥，在一次损失惨重的战役之后，由于部队的损失都很大，为重振旗鼓，加强统领力度，福尔特决定重新编排军队成员。他要求法国军队奇斯的部队分散插人英军之中，以保证受损后的英军的主要实力。
对于这个决定，奇斯思索再三，认为有损于法国军队的尊严以及形象，所以最终还是拒绝拆散。这一决定同时也得到了其他法国军官以及士兵们的支持，甚至连英军的总帅威思特也赞成他的意见和做法。最后，奇斯还是保证了法国远征军的完整性，这支被称之为“神奇前锋”的坚强的队伍，显示出他们惊人的集体力量和让人满意、佩服、赞叹的军队素质，总是在战争中出色地完成任务。
这个一战中的例子使爱申高将军明白，他虽然暂时具有领导盟军的最高权力，但问题是他们都不仅是美国的军队，也包括英国、法国的，这些国家的军队之所以联合起来，就是要粉碎法西斯的侵略野心。在这种情况下，就应该共同商讨，齐心合力，打败盟军共同的敌人——纳粹德国。
这表明爱申高将军不得不小心谨慎地领导，实际上他作为一名德高望重的军队高级将领，自己并没有亲自上战场作过战。在第一次世界大战时他还只是个负责训练后补士兵的下级军训官，那时的法国战场十分需要军队增援，他所训练的士兵就被派到法国方面。他自己其实也是很想参加战斗的，但没有机会，因为他必须负责培训更多的后补力量！所以他一直在美国后沿军事训练基地。
而现在他已是盟军几百万军队的总帅。率领如此庞大的军队作战，曾是他一生中最大的梦想，现在真的是梦想成真了。他的领导策略就在于他所运用的商讨、协调术。
那时，他所领导的盟军除美国本国的军队最多以外，人数位居第二的就是英国军队的士兵。于是他就与英国的高级军官们商讨，笼络人心，取得支持，以便协调顺利地作战。
当时，爱申高把盟军的副统帅位置以及其他许多高级职务都让出来由英籍的军官担任，如他的副统帅就是一位英藉的陆军司令官，名字叫做阿尔梯斯·德特。又如最高海军指挥权也是由英国籍的一位年轻军官担任，他的名字叫做斯特拉斯·墨本。
爱申高将军就是利用商讨，并以一定的条件做协调基础来实现他的领导力的。这种商讨、交换意见和条件的方法，不仅能在军事方面成功运用，其他的各行各业，作为一名领导者，也都可以灵活变通地加以有效运用。
是领导也是同事
领导者不要总是高高在上，更不能不可一世。既当领导者又当同事，你会有更高的威望，更好的口碑。
领导者不是孤家寡人，虽是某一单位、某一部门的领头人，也是所有部属的同事。处理好二者关系也是一门艺术。
杰克·斯塔克现在是美国密苏里州斯菲尔德改装公司的董事长兼总经理。年轻时的杰克·斯塔克在事业上是一事无成，在职业上也很不顺畅，只是后来他为地处芝加哥郊区的国际收割公司的一家工厂负责送邮件时，努力工作，情况才有所改观。
由于他的表现良好，国际收割公司的负责人把26岁的杰克·斯塔克派到全公司生产状况最糟糕的部门，让他负责那里的管理工作，管理5个意志消沉，毫无工作热情的领班。这5个领班的年龄都比他大很多，显然，他指挥这5个人很有难度，因为年轻，自然就没有威严。另外，这5个人一致认定他属于乘火箭上来的，因此，斯塔克要想行使自己的权力，只会增加他们对他的反感和怨恨。
但是，斯塔克还得负起应有的责任来，提高生产效率。如果他不能应付自如地指挥别人做事，那么，他就必须想别的法子把工作做了。于是，他决定采取一种迎合员工自我心理的方式去开展工作。
斯塔克每天都要把这5个人负责的员工们在头一天所做的工作告诉这5个领班，让他们了解生产了多少部件，有多少次品。他每天还要给所有的部门总的生产情况打分，并把结果与全厂其他6个部门的情况进行比较。想不到，这5位领班了解到自己的工作情况后，意识到他们作为一个整体，竟然工作得那么出色。于是，他们开始互相鼓励，因此生产效率迅速提升。
早晨，斯塔克走进办公室时，不是摆出一副冷冰冰的面孔，反而是开朗真诚，因此，他的员工大受影响，也表现出了比以往更高的热情来。
他那个部门第一次打破以前的生产纪录时，斯塔克把那5位领班召集到一起，买了些咖啡，一起聊天，庆祝了一下，感受了一下取得成绩后的快乐心情。第二次创生产纪录时，斯塔克不仅买了咖啡，还买了许多的甜点来慰劳大家。第三次破生产纪录时，斯塔克把这5位领班请到自己的家里吃比萨饼、玩扑克。这样，在上任不到3个月的时间里，斯塔克用自己实际言行和影响力，使所在的部门成了全厂生产率最高的单位。
后来，斯塔克因为自己出色的工作成绩，被公司领导再次委以重任。
善于融洽与属下的关系，使斯塔克取得了初步的成功，为以后做大事奠定了坚实的基础。
和自己领导的团队配合
一盘散沙、四分五裂的团队是软弱无能的集体，惟有凝聚起整个团队的力量，才能步调一致完成高效的业绩。
领导者必须认识这样一个事实，即一个组织的成功，不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于领导者周边的那些追随者，在于他们完美的表现。
单打独斗的个人英雄主义时代已经向我们挥手告别。我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的******了。领导不再是个人英雄，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是绝难成就大事的。任何组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的领导人才，更需要一位能投注于团队发展的真正“好领队”。
管理大师威廉·戴尔在《建立团队》一书中就一针见血地指出，近15年来，经理人在组织内的角色已经产生重大改变。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、不同经历的人，组织成一个有效率的工作团体。”
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验，并负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这一观点，他提议经理人要用“参与式”管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？希特说的话直指人心。因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作，通力合作，惟有这样才能快速顺利有效地完成工作。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。”
领导者与其下属之间缺乏沟通或不方便沟通，就仿佛是在领导者与下属之间建了一道墙。这是一种很不正常的现象，但这并不是说领导可以无原则地跟下属混在一起，而是说作为领导者本身应该完全开放，不要拒任何人于门外。只有这样，下属若有问题或是意见，才敢于或是愿意提出。因此，建墙只能隔绝领导和下属的沟通，好的意见或消息被人为地封闭，这样做只有伤害领导和团体。
任何事情出了问题，一半以上的情形都会有人发现，只是这些人无法接近负责的领导人，或者是即使报告了，领导也不愿听或不愿相信下属意见，最后造成麻烦或不好的结局。但这并不意味着对下属的建议领导者每次都必须接受，而且没有讨论的余地。而是说，领导不要怕下属提出意见，即使是以强烈的措词表达。因为这也表示出领导者在建立明确的渠道，保证能接受到这项信息。
当然，是不是一定要这样做，还要看领导本人对待提出建议者的态度。假若作为领导只希望接受和自己想法一样的意见，那他就根本接收不到真实意见。并且，假若只有那些和领导意见相同的人得到升迁，那么，不会有多久，下属全都会是附和与阿谀奉承之人，而那些最好的人才很快就会外流。
领导必须随时检查接受建议的渠道，让渠道通畅无阻，人们可以随时通过渠道提出建议。领导者会发现，周围有些人常趋向于不愿让那些他们认为会打扰或是浪费领导时间的人见到领导，假若领导无意中说出自己是不愿浪费时间的人，那么会真的见不到。
如果仔细观察成功球队的动作，我们也许会感到惊奇：他们共同完成一项任务，看上去是那么轻松容易；他们的动作配合得如此完美，使我们看起来觉得整个球队像一个人在行动。
这种协调合作可以出现在任何场合，并不只限于运动队伍。在军队中，这类行动出现在每天的日常生活中，不管是在飞机上、军舰上、战车中，或者是在炮兵和飞弹指挥中心及野外战斗演习。这些动作真是奇妙，不但每个人似乎知道该做些什么，而且还知道如何配合状况转变，以及和别的成员及团体配合。结果是：经过整体协调合作所产生的效果，远超过全部个人行为所加起来的总和。作为新形势下的领导者，必须使自己具有善于拆墙开渠，合作共进的豁达胸怀和意识，才能完成新形势下的领导工作。
放下架子好求人
领导者也免不了请求别人帮助，放下架子，虚怀若谷才是最美好的行事准则。
任何一级的领导者也不能包办所有的事件，不管是公事还是私事，有时也要去求别人帮忙，这就要求领导者也要掌握一些求人技巧。
法国皇帝路易十四当政期间，王宫挥金如土，穷奢极侈，出现了严重的财政危机。路易十四为满足其挥霍亨用的需要，便向银行家贝尔纳尔借钱。
这可不是件容易的事，贝尔纳尔早已风闻此事，傲气十足。钱要借，国王却不能卑躬屈膝吧？路易十四左思右想，设下一计：
有一天下午，国王从马尔利宫走出来和经常陪同他的宫廷人员一起逛花园。他走到一幢房子门前停了下来，那座房子的门敞开着，德马雷正在里面举行盛宴款待贝尔纳尔先生。当然，这桌宴席是事先奉国王之命准备的。
