后来，福勒克常常被人们称为“10万人的好朋友”，他是美国电话事业的杰出前辈之一——密歇根·贝尔电话公司的总经理。这个有关衣着整洁的人钻地洞的故事，是和伯奇·福勒克有关的许多故事中的一个。这种心血来潮式的意外举动，是他的一种癖好。
他时常会带着非常友善的神情，去看望那些在他手下工作的人员，这是他用来表示对他们的工作重视的一种方法。
几乎所有杰出的管理人员都会应用这一原则，只不过具体的方式有所差异。只要不损伤他们的尊严，以及不让人产生过分亲近的嫌疑，他们就会对下属显露出真诚的关心。
例如，约翰·沃纳梅克会年复一年、日复一日在他那规模宏大的商店里巡阅。他常常会不时地停下来，同那些打杂的伙计、部门经理，或者是女推销员等闲聊一小会儿，问问他们家庭中的成员，打听一些他们家中的琐事，有的时候还会就一些私事或公事说上一两句中肯的劝告。而对下属最糟糕的一种方式，就是对他们置之不理、忽视他们。一个经常被忽视的部属，渐渐地就会觉得他们所做的工作不怎么重要。在不知不觉间，他们的自尊心就会受到严重的伤害，接下来的结果就很可能是他们的工作兴趣锐减。几乎所有的人，只有在被人注视或者觉得有人在注视他们的时候，才能做出较为优良的业绩。
领导者如果能定时探望他那些正在工作的下属，并能让他们觉得这种探望对于他们来说，是一种非常愉悦的事，他就的确是在运用着最有效果的驭人艺术了。
不过，有一点最应牢记：一次可以让一名普通工人感到欣悦的探望，如果用在一位薪金较高的部门主任身上，有时反而会适得其反，让人觉得你好像是在侦探或者故意冲撞他们。明白并注意到各人见解的不同，是避免这类事情发生的关键所在。这种友善的接触，一定要能让别人感到快乐，才能取得预期的效果。
没有什么东西能像用十分友好的态度对待下属那样，满足他们的自尊心了。
宁要“烂沿桶”，不要“漏底桶”
古人云，论大功者不录小过，举大美者不庇细瑕。又云，不以一善忘大恶，勿以小功掩巨非。
一个公司的经理在提升一位财务主管的时候，遇到关心此事的几位领导和下属的不理解，原因是经理提拔的主管是在群众中威信不高的A某，而威信较高的B某却没有得到重用。甚至有些职员感到领导这样做不顺应民情，忍不住去向经理询问缘由：“这次人事变动引起群众很大反响，B某无论从工作态度、工作效果还是群众威信看，都胜过A某，你为何提A某而不提B某？”
对此，经理回答说：“这个问题你们提得很好，B某有时确比A某做得好。相比之下，A某脾气暴躁，人际关系搞得不好。但A某办事能力强，交给的任务能够出色地完成，并且他原则性强。他女朋友想让他作证，多报销100元的出差费，他非但不作证，还坚持不让她再去找任何人作证。有一次我让他定期收回业务款项，由于某些人为原因他不能如期完成。他便背着领导和同事，几百里地乘车回到家中，凑齐款项如期交上来。从表面看，B某要比A某完善些，他善于交际，人际关系搞得很好。但他原则性差，代理出纳几个月，未经批准，私自借出钱款五千元，这些钱都成了呆账，且B某办事能力低，遇难而退，没有吃苦耐劳、知难而进的拼搏精神，从来没有独立完成一件像样的工作。完不成任务总有一些看似合理的借口，找客观理由，往别人身上推。”
“从这些情况看，A某就像一只烂了桶沿的桶。从表面看，难看，但桶的其他部分是完好无缺的，能盛将近一桶水。而B某则是一只烂了桶底的桶。从表面看问题不大，实际上无法盛水。我们选人要有很强的原则性，把好关。我重视的是具备独当一面的办事能力的人。我相信，通过以后的了解，大家会慢慢服气的。”
经过经理的一番论述，这些职员心悦诚服，感叹说：“你重视的是桶底，这是关键部位、问题的实质，而我们只看到了非关键的桶沿。”
可见，领导者用人时应首先看本质，其次看表面，做到宁要“烂沿桶”也不要“漏底桶”。
领导者必须会“将将”
领导者能控制的范围也是极其有限的，但是可以通过“将将”的手段来达到“将兵”的目的。
领导者要发挥领导作用，并非要亲自领导每一个下属，而是要通过领导若干直接的下属来达到。
汉朝开国皇帝汉高祖刘邦，虽说出身不甚高贵，但必须承认，他本身具有卓越的领导才能。分析他的领导艺术，善于用人不能不说是非常优秀的一面。
就凭善于“将将”这一手，让韩信、张良、萧何等旷世英才集中在自己麾下，打败了“力拔千钧”的项羽。有一次刘邦与韩信谈论带兵的问题，刘邦问道：“我可以带多少兵马？”韩信回答：“陛下可带十万兵马。”刘邦又问：“那么你呢？”韩信答：“多多益善。”刘邦听了很不高兴地说：“难道我带兵不如你么？”韩信赶忙说：“陛下虽不善带兵，却善于统将啊！”
可以说，韩信这里并没有多少恭维的意思，而是道出了一番实情。善于“将将”，能够对将才指挥若定，运用自如，正是刘邦取胜的一件法宝。同理，那些出色的领导者，无不善于“将将”，能够自如地运用手中的权力，支配和影响部下。
人们通常认为管理工作对部下有一定支配权——如他有权招聘或解雇他们，有权决定是否给他们提供预算财源以支持他们的某项工作等等。但人们常常忽视了管理工作的另一个特点——即作为一个群体，部下对上司亦有一定的影响。
部下对上司的影响，最常见的来自以下几个方面：他们掌握某些技术使他们不能被人轻易替换；他们掌握某些他人没有的本行业信息或知识；他们有良好的人际关系，批评他们或调换他们的工作都会引起与他们一伙人的不满；某个部下的工作恰恰是某上司全盘工作的中心点，故而他的表现对上司工作影响甚大；某个部下的工作与其他重要工作或重要的人有密切关系，致使这位上司要间接地依赖这名部下等等。
所以，尽管上司对下属具有法定的支配权，但以上那些因素加在一起也足以置他于不利之地。这些因素给他的权力造成一个又一个的障碍，从而导致一些管理中的棘手问题和困境。因此，学会“将将”乃是领导者能力的精髓所在。
让下属懂得无条件服从
决策确定前可以各抒己见，集思广益；决策确定后却应万众一心，异口同声。
有一位著名的田径教练特别关注他手下运动员的长头发问题，每当发现哪位运动员的头发长了，他便会盯住他，直至使他把头发理到他认为满意的长度为止。对此，他所持的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。
可见，纵然不懂教练的意图，但却不找借口地服从，这才是教练所期望的好选手。
此种方法与训练军事人员的方法颇有类似之处。在新兵入伍时，即往往采取“斯巴达式”的各种训练。这种做法优点在于下属的身体已疲惫不堪，没有提出反对的余地，则形成无条件服从上司的基础。此种行为如果累积下来，便可维持绝对服从的团体规则。日后即使他们有再好的理由，也无法对此规则提出异议。
在企业上班的人员也同样是听命于一种命令系统所组成的指令。例如在一个团体中，若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达到共同目标过程中，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的功能，企业的生产、经营、管理活动必能协调一致，业绩卓然。
当然，这并非是要将新进公司的职员以军队方式加以训练，而是指由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的领导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施领导，不妨让他们遵守某些不成文的规定。
例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达岗位”，或“新进人员在进入公司1年之内，必须身着蓝色制服”。经过这样的督导和训练，即可使下属形成接受上司命令的习惯。
这作为一个公司的企业文化，会逐步养成所有员工的行为规范以适应公司内部的特别要求，完成上级的各项指令。
不同的人不同对待
集体越大，“标本”的种类越多。仅用一种方法来对待所有下属不仅难收其效，而且容易造成混乱局面。
在任何一个群体当中，人员特征都是不一样的。作为一个群体的领导者，了解、关注下属的不同特征，区别对待，对于有效地实施领导是非常重要的。
假设你管辖下的一位生产班组长性格桀骜不驯，不喜欢受人指挥，常发脾气又爱打架，在工厂里是出了名的。对这种人，开除不足，最好的办法是能够根治他的这些毛病。
施瓦布工厂有一个合金厂，制造了许多种半克以下的裁纸器零件，因为体积过小，所以管理上较为困难。
这条生产线的最困难部分，是在接近完工的最后阶段。而这个部分的班长是由组长降下来的。此人也并不是不做事，而是总自以为是，只要有人给他提一点意见，他就会很不高兴地和对方大吵一顿。他是一个典型的难驯者，连高层管理者都拿他没办法。每次都只能安抚他，再找其他人完成他的工作。
最后，施瓦布发现此人虽是班长，但大家都不把他当班长看。于是，施瓦布决心让他名副其实当班长。他这样告诉这位班长：“造型部的班长，每天早上都要到厂里来安排一下作业进度。因为工作上的需要，从明天早上起你们班也开始实施，请您确实做到……”
这位班长立即露出了诧异的表情，然后生气地说：“我每个月就拿那么一点点薪水，凭什么要我做那么多的事？”施瓦布没理会他，悄悄地走开了。第二天，还是同样地告诉他：“……今天，要做这些比较急迫的工作，那些可以慢点，另外，那边的东西要先准备好……”，这位班长还是不说话，但可以发现他开始妥协了。一个月过去，三个月过去，渐渐地他能完成指定工作而不发脾气了，有时甚至可以听到他的笑声呢。
对一些爱扯皮的员工，你调查一番，也许就会发现他有善交际的特点，那么你就调他到公关部门去。当然，这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己缺点，最大程度地发挥自身能量。
对于程度严重的扯皮者，由于这类人的毛病多属痼疾，由来已久，极难改掉，甚至连改善的希望都是很小的。所以，靠批评教育是起不到丝毫作用的，对待他们，一个有力的武器就是“纪律”。
对付那些因为琐屑扯皮而造成不应有损失的，绝对不能手软，该降职的降职，该扣奖金的扣奖金。同时，这种做法也有利于教育其他职工，让他们给大家起个警戒作用。
当然，在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也应照奖不误，不能因有些“前科”就把后来的成绩也否定了。这样，方显出你的领导风度。
应该说，领导者的管理工作主要是对人的管理，员工的工作做好，其他工作就好办了。
给下属以合适的位置
智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威。无智愚勇怯，兼而用之。
人们通常都喜欢做他们有能力做好的工作，因为他们对这类工作感兴趣，对自己持肯定的态度，在工作中会调动全部热情和积极性，开拓进取，努力工作。反之，让人们去做不适合他们的工作，这无疑是对员工的精力、才能的一种浪费。一个擅长技能操作的人依靠灵巧的双手，能够在技能操作领域得心应手。但如果硬把他安排在理论研究或与人交往的营销和公关中，无论如何他也不会对此感到有兴趣，就更别提努力工作了。
因此，管理者要想使员工人尽其才的话，就必须为员工找到适合他做的工作。
其实，一个公司仅仅拥有能力强、智慧高而又有干劲的员工远不是终点；要想达到终点，真正要做的是把这些人放在合适的位置上，让他们做适合自己的工作。这样做的目的就是为了鼓励他们，使他们发挥积极性和创造性。
有人曾指出：要想埋没一个人才、摧毁一个人的积极性、扼杀一个人的才华，最有效的办法就是面对一个不能让员工各司其职的上司。
这样的管理者对自己员工的能力认识不清，一视同仁，结果人员安置错误百出。常常是让一个能力极强、极聪慧的人干一件简单而又无关紧要的事，使之产生厌烦和不满；反过来，又让一个能力太差的人负担超出他能力范围的工作，无疑会使其丧失信心，根本就不能指望他会为团队做出大的贡献。
某位管理者在总结几十年的管理经验时说：应该让工作来适合员工，而不是让员工适应一项工作。因为一个人能在自己合适的位置上从事自己所喜欢的工作，无疑是很惬意的，而这份惬意能有效激发员工工作的主动性和积极性。
实践证明，员工与工作必须“门当户对”。管理专家克拉克曾对此比喻道：工程师能选择适当的“零部件”，并把它安装到适当的位置上，以使机器能有效地发挥作用。在鼓励员工时，这里所蕴含的即是管理者要“选择恰当的人担任恰当的工作”的道理。
当然，员工不是机器，他们还有心理。“适合的工作位置”正可满足人的这一心理需求，成为鼓励员工的又一重要因素。许多员工缺乏工作热情和积极性就是由于他们的这一心理未受到重视所造成的。如果让一个人从事与自己个性相符合的工作，我们完全有理由相信，他肯定会全心全意做好。
