3.保持自己的创造性。优秀的企业能够不断进步的秘密在于有创新意识，不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和具备独立思考的能力都是至关重要的。可悲的是，人们往往意识不到自己在不经意间已经加入了“羊群”。因此，必须时刻保持警惕，时刻保持自己的个性，时刻保持自己的创造性。不盲从、不做毫无个性的跟随者，最重要的就是要有自己的创意。创意就是对你生命活力的激发，这是你区别于“羊群”的最显著的标志。对个人来说是如此，对于组织来说更是如此。
有创意的员工对于企业来说是非常重要的。优秀的企业都有一套周全的创新支持系统，以利于一直保持人才优势和竞争优势。如果没有完善的奖励制度或系统，员工的创造力和积极性将会受到打击，对于企业来说这是相当危险的。
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！
驱不散的“羊群效应”
2002年南方航空、中国联通等基金重仓蓝筹股的大跌，又一次引起业界对基金“羊群效应”的关注。
2002年5月12日，云南国投总裁蔡明在深圳一次内部研讨会上，再次提醒大家关注基金的“羊群效应”问题。目前基金虽然名称迥异，但实质上他们的投资风格雷同，投资的股票种类基本差别不大，所持重仓股高度趋同，操作手法类似。“要警惕基金的羊群效应”。蔡明认为，基金现在羊群效应比较明显。
从2003年第一季度的基金组合来看，基金的持股集中度为55.23％，基金十大重仓股趋同比较明显。如中国联通，在2002年底的时候曾经是基金第一重仓股，为61家基金的前十大重仓股，基金总计持有中国联通流通股约达15亿股。然而，在2003年第一季度却遭到了投资基金的集体抛售，一季度的基金投资组合显示，投资基金减持中国联通达到6.57亿股，减持幅度超过44％。对中国联通的一致减持行为，可以理解成基金对公司价值判断是一致的，但也被外界视为羊群效应的典型。
“有些基金追求的是结果而不是目标。”蔡明解释说，基金经理们往往最在乎的不是最大限度为持有人赚了多少钱，而是看和自己同等规模或同样类型的基金比较，自己的净值和他们相差有多少，和同行差不多的结果就可以有交代了。
蔡明认为，基金经理的这种态度表现在股市上则是多家基金共同追涨杀跌，表现出羊群效应。“如果某只基金因持有某只股票而净值上升，那么马上就会有其他基金跟进，这样这只股票价格会进一步上涨。相反，如果某只基金大幅减持某只股票，其他基金一般也会抢着赶忙减持，从而加剧股价下跌。”
一般分析认为，基金和基金经理的生存压力是产生羊群效应的重要原因之一。开放式基金存在赎回的风险，而基金经理存在每日净值排名的压力，如果某开放式基金长时间落后于其他基金的增长，那么这只基金可能会面临被大量赎回和今后基金的销售压力。在这种背景下，基金经理如果采取同其他基金经理人相同的投资策略，则至少可以取得同行业的平均收益水平。此外，信息来源和投资理念的趋同也使得羊群效应凸现。
但也有基金经理表示，国内股票市场具有投资价值的股票太少，众基金持股趋同，集中度过高也是没有办法的事情。当时股市有上市公司1300多家，但按基金要求的低市盈率、成长性以及流动性好的投资理念，可以投资的也就“五朵金花”和几十只核心资产股。业内人士认为，随着基金规模的增加，适合基金投资的股票将更加紧缺，基金的“羊群效应”也会越来越突出。
木桶定律
（Cannikin Law）
“木桶定律”来源于一个很简单的自然现象。一桶水的盛水量取决于桶壁上最短的那块木板。由此我们可以推断出：只有桶壁上的所有木板都够高才能盛满水，如果有一块木板不够高，那这桶水不可能是满的；要想增加木桶的容量，只有加高最低木板的高度，因为比最低木板高的所有木板高出的部分都是没有意义的，越高越浪费。
木桶定律的应用对象可以分为组织和个人两种。团队精神就是组织和个人努力的共同结果，我们必须注意运用木桶定律增强团队精神。根据木桶定律，决定团队实力的不是能力最强的人，而是能力最弱，表现最差的人。因此，管理人员不仅要在公司的薄弱环节下工夫，还要注重每位员工的教育和培训。很多国际知名的大企业内部都有关于管理规范的教育项目。
团队精神一个很重要的前提就是成员的凝聚力，员工的凝聚力来自于员工对企业目标和企业文化的认同感与专注度，也可以叫做对事业的忠诚度。要提高员工的凝聚力，首先要知道，员工的潜力是巨大的，必须把所有的力量集合起来，才能突破前进道路上的障碍。现在的竞争就是人才的竞争。企业所需要的凝聚力，更多的是表现在员工的心智方面。
成为一支超强的团队，追求团队精神是最重要的因素之一，团队建设方法也是很重要的一方面。团队是由具有互补技能组成的、为达成共同目标、愿意在认同的程序下工作的团体。在团队运作中，程序方法是灵魂，采用好的方法，团队成员会共同思考，统一行动，这样坚持为一种习惯，将不断的提升团队精神。
所谓的超级团队，就是充分运用木桶原理，提高每位成员的能力，努力增高最短的木板，提升团队精神的结果。超级团队具有的强大力量是不容小觑的，这是一个每个成员都愿意为之奋斗的模式：渴望成功；离经而并不叛道；主动进取；重视领导；以人为本、强调协作；理性、顽强并勇于创新；积极寻求外部反馈与帮助；勤奋敬业；与所在的组织互相影响、共同发展。
一、木桶定律的推论
1.只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。
2.所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大。
3.要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
木桶定律告诉我们：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。
二、“木桶定律”的理解和实践
1.削长补短，犹如削足适履。
2.简单补长几块短板，企业效益明显提高。
3.长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平会明显提高，并且形成良性的阶梯式成长结构。
4.板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性。
三、运用木桶定律提高团队成员的能力
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调个人的创新意识，以及团队整体的协同工作。作为团队的一员，应该在以下几个方面提高自己的能力：
1.寻找团队所具备的各种积极品质。团队的工作气氛将直接影响团队的工作效率。应该主动在工作中克服自己消极的思想和情绪，以饱满的精神状态感染周围的人。时常检查自己的缺点。在团队中，不要太冷漠，也不要太过锋芒毕露，要保持足够的谦虚。
2.每个人都需要别人的鼓励和赞许，哪怕是小小的一句话也能激起对方无限的工作热情。争取别人的好感，让自己的工作得到别人的认可。3.让同事们接受自己，员工之间不仅是同事关系，还是好朋友的关系。尽量培养员工之间配合的默契。
四、运用木桶定律要注意的问题
1.团队没有一个统一而确定的目标。团队作为组织形式之一，是为完成组织的目标服务的。然而团队所面临的任务具有特殊性、挑战性和环境的不确定性的特点，团队的目标往往很难明确。
2.团队缺乏适应性和灵活性。如果不具备适应性和灵活多变的特质，团队的行动很容易陷入僵化的境地。
3.团队的合力分裂。团队的各成员本来就具有分力的倾向，只要管理有所松懈，就会导致团队的绩效大幅度下降。团队合力通常需要经受以下考验：领导者变更、计划断续执行、裁减职员、经营管理不善等。
五、“木桶定律”的应用规则
1.统一的团队规则。
2.精心管理、细心呵护。
3.团队需要有一个强有力的领导者。
4.团队比其他任何组织形式都需要一个坚强有力的领导层凝聚向心力。
“木桶定律”给惠普带来经济利益最大化
惠普充分认识到要想使公司成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高短板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。对于员工培训，惠普公司坚持以下原则：
——员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。倘若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这只木桶的某块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这只木桶的木板也是长短不一的，其中必有一块是最长的。
我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块看齐，以增大木桶的容量，从而有效地避免木桶定律的副作用。
很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的先进者，作为最强的先进者必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些先进者的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，从而成为非常切合其所在部门和岗位的宝贵的培训资源。
——员工培训的内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。
如果把员工比作一只木桶，那么组成这个木桶的木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。
对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。
喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，水平往往会突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在棋外”。现代社会是个协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化，所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训上来。
——员工培训应注意提高员工特别是中高层员工的人文素养。
良好的人文素养一方面可以让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，有利于提升员工的知识和认知水平，增强人的创造能力；另一方面，它作为价值观念和思维方式，可以渗透于人的内心之中，使员工抵御一些不正当的物质或功利的诱惑。
帕金森定律
（Parkinson’s Law）
19世纪英国著名学者诺斯古法·帕金森通过长期调查研究，写出一本名为《官场病》（又名《帕金森定律》）的书，该书在阐述英国官僚机构人员膨胀现象时，揭示了这样一个原理：对于一个不称职的官员，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的官员来说，第一条出路是走不得的，那样他会失去许多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，而自己则能高高在上发号施令，同时也没有人成为自己晋级的障碍，而下级既然能力不济，他们又会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的行政管理体系，并且把它当作一种恶性膨胀循环的“官场传染病”。即官员的人数不断增加与工作量的增加或减少，完全与工作无关。
那么究竟是什么原因造成官员不断增加的呢？帕金森通过大量的调查研究后，发现了最主要的两个动机因素：
1.官员喜欢增加部下，而不希望有竞争者
假设工作非常繁忙的王科长由于人到中年，感到力不从心了，那么对于他来说可能有三条出路：一是辞职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人来分担他的工作；三是任用两名水平低的助手老张和老李。
可是，理性的人没有谁会选择辞职或让一位能干的人来协助他工作。因为辞职后拿不到退休金，如果让同事和自己有同等重要的地位，当上司赵经理退休时，等于自己多了一个竞争对手来争取这个空缺。
因此，对于王科长来说，最明智的选择就是增加老张和老李两名部下来协助工作。王科长一个人干的工作分摊给了两名部下，这两名部下各自只承担了王科长原来工作的一半，而能够协调双方工作的人就只有王科长一人。因此，自我价值自然得到了增加。
