（2）产品的组合化。尽管顾客对每种产品的个性要求不同，但主体性质是基本相同的。企业可在保持产品主体稳定的情况下，将客户要求的功能、爱好等附件组合于主体上。松下电气公司曾推出了家用电冰箱“单个定单”的做法：公司特别设计了一些不同样式的电冰箱进行展示，由顾客自由选择所喜欢的类型，或自选色彩、门把手等，附于订单上交给厂家定制。由于产品的大多数设计限定在企业所能承担的范围内，因而生产时的难度并不会太大。
（3）产品“内在的”通用化。把产品的各部分设计成通用规格，也是有利于提高定制生产的效率的。美国通用汽车公司就注意了这方面，他们的产品种类繁多，但每种汽车零部件的规格是通用的，各类汽车都适用。从而保证了产品多样化与零部件规模生产的效益。
2.沟通策略
（1）与顾客的沟通。这是至关重要的一环。因为顾客在定制营销中处于核心地位，他们的个人意见与要求是进行定制产品设计和生产的依据。企业的营销部门应建立和保持与客户的联系，运用多种方式收集他们的建议、要求，并仔细研究他们的心理，以从总体上把握可能的定制趋势，不至于心里无数而在接到订单时手足无措。
（2）各部门密切协助。营销部门要把收集到的资料及分析结果及时传递给其他部门，设计部门据此尽快拿出产品设计方案反馈给营销部门并征询客户意见，生产、采购部门做好准备，一旦设计方案成熟并得到顾容许可后，即可开工生产。
（3）加强与竞争对手的合作。任何一个企业的资源、能力总是有限的，不可能面面俱到完全兼顾到所有顾客的不同需要，而且现代营销学认为耗费大量精力去同竞争对手作殊死决斗是不明智的，因而企业应尽量与竞争对手加强合作联系，双方的优势互补，共同满足顾客的需求。
3.渠道策略。现代社会工作、生活节奏加快，顾客没有太多的时间花在购物的选择上，但又希望能满足自己的个性要求，这也正是促成定制营销的一个因素。因此，企业要考虑客户订制、购买的方便性，尽量减少渠道环节，使定制的产品能及时迅速地交给客户。
定制营销有一个致命的缺点，就是与规模化生产的产品相比，在成本与价格上处于明显的劣势。这一劣势一是可以通过优质的服务使一些消费者感到物有所值，为了突出自己的个性，心甘情愿地出高价。再就是现代科技为定制营销创造了良好的硬件基础。计算机辅助设计、人工智能、网络技术的出现，使现代企业具备了进行较低成本、多品种、小批量生产的能力。
但不管怎样，只要定制营销的各种策略、措施能满足顾客标新立异的需求，就是成功的。
万通筑巢网推出网上定制营销的构想
2000年6月，万通筑巢网（ehousing.com.cn）推出了网上定制独立式住宅业务。这是到目前为止，房地产行业内电子商务最彻底的行动。万通董事局主席冯仑说，就是要用信息时代的思考模式和技术手段彻底变革国内传统房地产业的商业模式，即采用戴尔网上攒电脑的模式，在网上攒房子——客户在网上自己定制、网上直销、网上结算、网上管家服务。冯仑认为，所有房屋要素均可网上交易，房子拆成了零件，客户要求什么房子，客户只要亲眼看看土地就行了。“筑巢网”在标准化基础上把客户资源规模化和个性化，按需建房，网上直销。要让购房者在网上完全、彻底、个性化地定制房子，把自己需要的户型、地段、结构全都在网上发布之后，再与发展商进行切磋、确认，然后回过头来再在网上交付定金，监督和了解施工的进程等等。这样可以让发展商完全根据用户个人的需求，通过组装的方式迅速地生产出用户需要的房子。这个网还要协助万通进行全球采购。
“万通筑巢网”利用网络的功能和服务方式，建立一个新型的房地产生产流程，试图改变房地产开发的传统商业模式。改变了原来先盖房子然后卖的固有模式，有革命性的意义。到2000年底，筑巢网访问量总计3000人次，已经委托并接受在线服务的客户有17个，平均每个订单价值70万元左右。2001年的目标50个客户，2002年打算推广到几个主要城市。目标是在5年内每年推出1万套独立住宅，冯仑预计这块业务3年到5年内每年将有超过100％的增长，营业额50亿到100亿元，成为国内最大的开发商。
万通仍在努力，但此后在家电行业已有海尔按此模式获得成功。
2000年8月，海尔推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货订单，相当于1999年海尔冰箱全年产销量300万台的1／3。更大的意义则是，这100万台冰箱全部是通过网上定制，开创了网上大批量定制营销的先河。所谓“定制冰箱”，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做的一种特制冰箱。
万通和海尔的这种营销方式就是被美国著名营销学者科特勒誉为21世纪市场营销最新领域之一的“定制营销”，真正使顾客参与产品的设计，从而达成先接单后生产和一对一的、高质量的、个性化的定制产品和定制服务。
伙伴营销
（Partnership Marketing）伙伴营销是一种完全建立在互联网技术基础之上的新型商业模式，这种模式克服了许可营销的缺陷，简单地说，这种方式在营销人员与顾客进行促销交谈时把消费者作为平等的合伙人来看待。
伙伴营销具备了互联网技术的两大特点。
1.互联网的发展使得企业和消费者之间可以迅速沟通，E－mail的广泛应用使得企业收到顾客反馈信息的速度加快，同时又降低了成本。
2.现在是一个授权于消费者的时代，消费者自己决定希望与哪个公司保持伙伴关系或者不与哪个公司交谈，他们也厌恶各种营销活动对正常生活造成的干扰，于是消费者希望寻求一种简单的方法实现购买目的。企业应该对这两种新的事实有清醒的认识，并全力投入伙伴营销，在这种模式中，不再是企业寻找目标顾客，而是顾客选择企业。老练的消费者会同几家同类公司保持联系，因此，企业应该通过设计满足顾客需求的广告和促销活动来左右顾客的行为，这样可以与顾客保持更为紧密的关系，反之，没有采取有效行动的公司将与消费者更为疏远。
例如，一个消费者打算购买DVD播放机，他希望访问自己喜欢的伙伴营销公司的网站，通过搜索，他看到几个同类公司都在做广告，其中有一家公司与他保持融洽的关系，于是他点击该公司的图标，出现了公司产品清单，接着，他愉快地选择了一台合意的产品并买了下来。
然后，消费者将这家公司列入伙伴组合之中，这个组合是一系列将来可能进行交易的公司名录。将来需要购买东西的时候，他会首先在组合中寻找那些提供他喜欢产品的公司。不过，这个组合并不是固定的，顾客随时会结束他不再希望作为伙伴的公司的关系，例如，顾客从某公司得到不好的服务，他会立即将这个公司从组合中除去。
伙伴组合只受到顾客的影响。随着伙伴关系建立时间的推移，公司将会得到有关顾客的信息，如有多少顾客与公司保持伙伴关系，公司受到哪种顾客的喜欢等，公司可以利用这些信息设计更好的广告和促销活动。没有认识到这一点并采取相应对策的公司将失去竞争优势并逐渐被淘汰。
一个伙伴营销模型包括三个基本要素：授权于顾客、调动顾客参与的积极性以及创建一个便利的空间。采用伙伴营销模型的公司认识到市场真正的威力在于消费者，顾客自己才能决定与哪些公司建立伙伴关系，顾客的伙伴组合将根据自己的经验而改变。消费者不是被动的接受者，相反，他们主动参与在企业的广告和促销过程中，顾客决定与谁建立伙伴关系，因此，传统的目标定位手段将没有作用。事实上，企业只能恭听消费者的决断，不能满足顾客期望的公司将从顾客伙伴组合中被除去——而且是永久性的，没有再考虑的机会。
最后，需要的是一个进行交易的场所，这个场所的主要成分必须是完全透明的，消费者可以接触公司并决定与哪些公司建立伙伴组合，这些组合一直受消费者的影响。总而言之，伙伴营销远远胜过许可营销，公司与顾客之间建立的是真正的伙伴关系，消费者是主动的参与者而不是被动的接受者。
伙伴式营销打造“她他”阵营
“她他水”的成功是一个融会贯通的流程：第一是创意，第二是实力，第三是创新的“伙伴式营销”商业模式与操作思路，最后，靠着中国优秀而有实力的经销商实现了产品与消费者的见面。而“伙伴式营销”则成为上下环节得以联结的纽带。
“饮料也要分男女”，一个天才的创意带来了2004年中国饮料界的一个时尚“异类”——“她他”营养素水。打破了单纯的年龄、成分、口味等传统的、纵向的产品定义思维模式，“她他水”选择了以性别这个人类最显著、最基本，但又为人们所忽视的横向坐标为定义标准。“她他水”的出现超越了人们对饮料解渴或者营养的生理需求，将人们的心理需求寄予在一瓶水上。
市场上形容“她他水”是千年等一回的好产品，一瓶水引起了众多经销商和消费者的追捧。
2004年3月，“她他”营养素水诞生，4月在西安、沈阳、兰州、新疆等6个先期启动的样板市场销售额达2300万元，仅仅在5月至6月间，“她他”营养素水全国销售额已超过1亿元。
她加他饮品公司的“伙伴式营销”在三个方面与经销商形成了捆绑。
1.利益捆绑：销售保证金使厂商关系从“情人”到“夫妻”
销量保证金的核心内容是，如果经销商完成了招商阶段保证的销量，她加他饮品公司就把销量保证金退还给经销商，在此基础上，经销商可以享受更多的利益；而如果没有完成任务，或者有越区销售、低价倾销等违背游戏规则的行为，销量保证金是不退还的。
通过这种销量保证金制度，她加他饮品公司设立了一个进入门槛，吸引了一批有资金、有胆量、有思想、有网络的优秀经销商。现在，她加他饮品公司在200多个地级市的一级代理商基本都是当地最有实力的食品饮料经销商。
一位业内人士说：目前她加他饮品公司有近300多个当地经销商的领军人物和我们合作。通过销量保证金制度所设立的门槛，“她他”饮品形成了一个由超级大经销商组成的强大阵营。厂商在市场上打仗靠谁？不仅仅是靠厂家人员，而主要是靠各自的经销商和二批商在一线拼刺刀。因此，与强者联合是市场制胜的关键。
2.成长捆绑：把经销商从“搬运工”变为“市场操作者”
通过“她他水”的品牌实践，经销商可以积累经验、人才和网络，为最终运作自己的品牌或者发展自己的实业打基础。“伙伴式营销”实际上是改变了一种目前快速消费品行业的规则，经销商从被动的“搬货工人地位”转换成为“市场操作主人”的地位，由此极大地调动了经销商运作市场的积极性，经销商也从以前的被动配合厂家做市场转变为“主动为自己的成长为自己的长远利益而做市场”；心态的转变，市场操作地位的转变，调动了经销商的积极性。
与其他行业完全由经销商自己“底价操作模式”操作相比，她加他饮品公司进行了实质性和系统性的创新：全国每一个地级市以上的市场都有她加他饮品公司的业务干部在当地管理市场、监控市场（防范越区销售与低价倾销），对客户进行辅导和培训，帮助经销商策划钱该怎么花，策划市场如何投入。在这一点上，是“她他”的伙伴式营销与买断经营等方式本质上的区别。
3.情感捆绑：厂家树旗，经销商归队
在赚钱的需求、成长的需求外，每个经销商还都有受尊重的需要和对归属感的寻求。
“授人以渔胜过授人以鱼”。通过与经销商共同建立的学习型组织，她加他饮品公司给予经销商发展的方向指导和发展方法的指导，将厂方的思想变成整个厂、商大团队共同的思想。
20世纪70年代以前的人都在国营单位工作过，有依靠单位、依靠组织的归属感，现在经销商自己是自己的老板，虽然赚了不少钱，但却感到日益失落，找不到以前那种有组织可依靠的归属感了。通过树立“她他”品牌的大旗，培养了经销商对企业的归属感。
目前在全国，包括西藏、海南，在各省区每个地级市都有“她他水”的代理商，甚至在中缅边境，“她他水”都已成为了流行饮品。与竞争对手只与经销商的配送能力、网络合作不同，“伙伴式营销”使“她他”的经销商主动投入了更多的“精力”和“心力”，她他营养素水的竞争对手称这些经销商已经成为了她加他饮品公司“正式在编”的经理。
在“伙伴式营销”的巨大感召下，许多竞争对手的原有经销商和职业经理人纷纷改换门庭，原健力宝集团销售副总裁、原福州百事可乐的副总经理都在离开原单位开办贸易公司后，不约而同地选择“她他水”做主力经营项目；而一位太原的经销商则提出了“超越自我，挑战她他”的口号，放弃了对国际知名品牌可口可乐的经销而转投她他品牌阵营的怀抱。
她加他饮品公司“伙伴式营销”的成功，首先是深刻地发现了经销商赚钱和赚钱以外的需要，并满足了这种需要，所以走到前面了。
