首席知识官
（Chief Knowledge Officer）一些眼界高远的公司在现代化道路上花了很长时间来摸索他们的管理结构。现在，他们为了在竞争中取得相对先机而创造了一个新的高层职位——首席知识官。这个职位的任务是管理和运用一种被大家所习以为常的资源——知识。
在许多组织中，这一新的职位的出现将对公司的知识管理活动产生重大影响，这个职位的头衔就是首席知识官（简称CKO）。据ArthurD.Little称，财富500强的企业中41％设有首席知识官或者在职务范围上相似的职位。
一、首席知识官的内涵
根据TFPL召开的首次CKO高层会议，首席知识官表现为以下几方面：
1.首席知识官是绘制知识地图和在各种专业知识间建立广泛联系的制图师。
2.首席知识官是在特定领域演练和应用工具的地质学家。
3.首席知识官是唤醒变革需求意识的火花。
4.首席知识官是设计物质和文化环境的建筑师。
典型的首席知识官会寻找方法利用团体的知识来帮助团体的成长发展，了解知识团队的技能和资格，创造一个有力的团体文化氛围（具有共同的价值观，使信息能有效地流动，并且能相互交流信息和知识的意义）。根据参加TFPL知识管理高层会议的CKO们介绍，他们在组织的各个层次都赢得了合作；在工作中必须鉴别和利用不同的技巧和专业知识，并且在商业中展示知识管理的价值。
首席知识官的首要任务是要发展知识管理系统，并让经理人都知道，知识管理将给所有人带来好处——从首席执行官到低级办事人员。任命一个首席知识官来驱动知识管理项目并不是完善企业管理惟一的道路，但这可以保证执行过程的精确与持续。
二、首席知识官的出现的重要原因
1.知识是维持竞争优势的关键，同时，企业内部知识的分配是成功的重要环节。
2.如果企业不擅长于知识管理，那么在知识的获得、内部分享、保持、利用和重复利用方面都会棋差一招。
3.企业要重视知识管理。设计出创造、保护和利用已有的知识系统，创造出容易释放“隐藏”知识的环境，并培养能传播知识管理的文化。
三、首席知识官必须具备的素质
1.首席知识官必须是技术专家。技术层面的优势可以让他们知道如何来获取、储存、探察和分享知识。
2.首席知识官必须是环境论者。能够在企业内部创造一个环境让知识的创造和交换顺利开展，将不同的团队用相同的兴趣连接并使之互动和谐。
3.首席知识官通常是通才，有着各方面的才能，并在不同领域有着丰富的经验，而不仅仅是一个领域的专家。
4.首席知识官必须能够取得那些拥护和发起知识管理的经理人的支持，并设法让那些所谓“知识无神论者”的反对者转变态度。
5.首席知识官在个人品格上，倾向于先天热情，富有求知欲，并善于激发旁人的斗志。对首席知识官的心理测试显示，他们比常人更少情绪化，更多自制力，更多对付压力的办法。他们心胸开阔，愿意尝试新鲜事物，总是在考虑新方法和新技术。
6.首席知识官对于环境有很强的适应力，并能跟周围事物保持稳定平衡的状态。
惠普设计“首席知识官”协助企业信息化成功
惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过：“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”
首席知识官就是要给员工一个舞台，让他们在这个舞台上积累知识，在这个舞台上迅速成长。
“首席知识官只有我一个人，但是知识管理需要全部员工的参与，共同搭建舞台。”
惠普的全体员工都参与了知识管理，每个部门都要做战略规划，包括发展方向、竞争优势、成功要素等很多部分，部门之间的知识互相共享，不同部门间也设立了一套标准的知识共享流程。
“比如，销售部门就要搜集客户信息，从与客户的第一次接触开始就要关注客户、追踪客户，汇集和分析客户信息，这样才能满足客户的不同需要，”高远介绍说，“而业务发展部门的员工就必须搜集和分析竞争者的相关知识。”
“在惠普，知识的提供者会有一定的回报，也会影响到未来的升迁，”高远说，“在一个有效的知识管理型公司，员工的付出与得到应该有所平衡。”
惠普在亚太区设立了第一个CKO，“可是CKO在惠普早已经不是什么新鲜职位，我接受这个职位的时候，在全球其他地区惠普公司任CKO的同事都给我发来了祝贺电。”高远说。
CKO最普遍的就是在咨询公司中，麦肯锡、德勤等公司就有类似的职位，只不过有的叫首席知识官CKO，有的叫首席学习官CLO而已。
高远以前在惠普除了做营销以外，还做过战略规划、流程管理等工作。“其实这些都是知识管理的一部分，只是不能算系统的知识管理而已，”高远说，“目前很多企业都在做ERP、CRM等项目，其实ERP是生产端的知识管理，CRM是客户端的知识管理，而惠普要做的是，在整个公司建立一个系统的知识管理系统，这项工作异常复杂。”
做首席知识官的人需要有多方面的能力，在不同领域必须有丰富的经验，“首席知识官支持公司中所有的部门，他必须是一个通才”，有一篇介绍首席知识官的文章这样说道，“在个人品格上，首席知识官倾向于先天热情，富有求知欲，并善于激发旁人。”
“首席知识官要有两个技巧：他们必须是技术专家，而且还要是环境论者。技术层面的优势可以让他们知道如何来获取、存储、探察和分享知识；而环境论者的意义在于能够在企业内部创造一个环境，让知识的创造和交换顺利开展，将不同的团队用相同的兴趣连接并使之互动和谐。”
惠普在中国这么早就设立CKO和惠普的公司文化关系密切。如果一个公司是封闭型的组织，员工间从来不互通有无，这样的组织必定日渐萎缩。“在惠普，不愿意和同事分享工作经验的员工是无法在公司呆下去的，”高远说，“如果你不是一个好老师，你就不是一个好员工，你也不会得到升职。”
“共享知识是惠普文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑。”
532绩效考核模型
（532Performance Appraisal Model）绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容，而将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核中的方案就是532绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司认为在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
现在532绩效考核模型中的“532”是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型也就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
一、532绩效考核模型有以下特点
1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因不公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是一种思路、一种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
二、532绩效考核模型的内容
1.主动争取的客户
指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为一年。
（1）一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工（假设A在销售一部）销售了10件产品后的收益为：个人的直接利益：10（元）×〔5／（5＋3＋2）〕×10（件）＝50（元）；销售一部的分配利益：10（元）×〔3／（5＋3＋2）〕×10（件）／3（人）＝10（元）；整个公司的分配利益：10（元）×〔3／（5＋3＋2）〕×10（件）／20（人）＝l（元）。
这样，A销售了10件产品的总收益应为50＋10＋l＝61（元），这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和用于整个薪酬制度的其他子方案。
（2）计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励（但不影响适用于个人的其他考核条款）。计划奖励资金的来源与业务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，5月份销售一部的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75＋36＋3.6＝114.6（元），这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额。具体计算方法如下：
个人直接奖励：1（元）×〔5／（5＋3＋2）〕×150（件）＝75（元）；部门间接奖励：l（元）×〔3／（5＋3＋2）〕×360（件）／3（人）＝36（元）；公司间接奖励：1（元）×〔2／（5＋3＋2）〕×360（件）／20（人＝3.6（元），若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
（3）超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强收益多的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。
2.寻找上门的客户
寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过一年的客户。按“主动争取客户”50％的比例实施此类业务的绩效考核办法。这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作仔细的权衡比较。
美容化妆品公司引进“532绩效考核”走向成熟这种考核模型的认识和应用是在2003年年初，美容化妆品公司接受了一家公司的人力资源绩效考核工作。这是一家规模较大的美容化妆品生产及销售企业，在全国该类产品中有较高的知名度。就在销售形势一片大好的情况下，企业主管人力资源的副总经理却无法高兴起来，因为许多业务人员甚至分公司经理这样的业务骨干都曾与公司发生薪酬方面的纠纷，已经达到影响市场稳定和健康发展的状态。如何克服此种因绩效考核而引起的劳资矛盾，当然就成为这位副总经理的当务之急。于是，身为朋友的我们也就义不容辞地承担起这一重任。
2003年的春天乍暖还寒，由这家公司的副总经理陪同，我们冒着绵绵的春雨踏上了调研走访之路。一路上，我们谈了很多，但这位副总不知是经受不起这凉意十足的春风，还是旅途的疲倦，一直蜷在车子的后座上，身子深深地陷在软绵绵的座位里。转眼间，半个月的市场走访已经结束，当我们踏上归途，很明显春风已经可人地轻抚着众人的面颊，副总朋友从座位上伸展出来，贪婪地吸吮着春的气息。
回来的第二天，美容化妆品公司集体做出了一个大胆的决策，引进目前国际较为流行的532绩效考核模型。美容化妆品公司借用意大利著名足球运动员的名字，把这个和足球无任何关系的计划叫做“罗卜特计划”。
