麦肯锡7S模型图
麦肯锡7S模型指出了公司在组织发展过程中必须全面地考虑各方面的因素，包括结构（StrUcture）、制度（Systems）、风格（Style）、人员（Stud）、技能（Skill）、战略（Straegy）、共同的价值观（Sharedvalues）。
其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型是提醒企业的管理人员：软件和硬件同样重要。很多公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析
1.战略。是指企业根据内外环境及可获得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划的基础。美国曾经做过的一项调查显示，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
2.结构。战略需要健全的组织结构来保证其实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，也就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
3.制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。与战略思想相一致的制度将有效地激发员工的创新积极性，促进企业发展，否则，就会挫伤员工的积极性，阻碍企业的发展。
二、软件要素分析
1.风格。杰出企业都呈现出既中央集权又部门分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观，以保证放而不乱，放而不散。
2.共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这需要企业在战略准备阶段，就要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
3.人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确实在于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。麦肯锡对内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，都有一套严格的规定，从而保证每个人的潜能都得到最大程度的发挥。
4.技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。麦肯锡非常注重内部的人员“金字塔”结构。新来的员工进入公司后，不仅要接受公司基本理念与价值观的基本培训，更重要的是，在实际工作中要接受一对一训练。比如每个项目小组中，一般有2～3人，项目经理一般由经验丰富的员工担任，他把项目分解成多个小问题，分配给其他成员。新员工在他的引导下，发挥个人解决问题的能力，在解决他承担的那个问题的同时也掌握了公司解决问题的办法。
在企业发展过程中，只有全面考虑企业的整体情况，只有在软硬件两方面七个要素中都能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
惠普之道：以核心价值观凝聚人心
麦肯锡7S模型指出了公司在组织发展过程中必须全面地考虑各方面的因素，在这7种要素中，软件要素就包括4种，而最核心的要素是企业共同的价值观，这又是企业文化的重要内容。可以认为在7S模型中，企业文化影响风格、人员、技能和共同的价值观4项软要素。
下面我们通过惠普的案例分析来了解核心价值观的重要性和作用。
“惠普之道”是惠普公司的核心价值观，可以表述为：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
创建于1939年、总部设在加利福尼亚州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。
2002年5月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁****Hackbom的声明：“在Cary的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。”
惠普公司由戴维·帕卡德和威廉·休利特于1939年创立，迄今已经有近70年的历史，公司从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化和企业精神。
惠普之道可概括为以下几个方面：
（1）依靠利润进行发展；
（2）致力于创新；
（3）倾听顾客的意见；
（4）对人的信任；
（5）组织的发展；
（6）组织的管理；
（7）对社会的责任。
新7S原则
（Principle of New7S）
由于经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。传统的7S是在组织内各个方面之间创造静态的战略搭配，为赢得企业竞争优势，达维尼提出新7S分析法，提出“超强竞争”理论，新7S强调的是以长期的动态战略互动的了解为基础，通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点，来策划和评判。战略目标将是“打破现状”，而不是建立稳定和平衡。
超强竞争是在价格质量的基础上不断迅速升级的竞争状态，是一种创新技术诀窍、建立先机优势的竞争，是保护或侵入现有产品或地域市场的竞争，是凭借雄厚实力建立更具实力联盟的竞争。在超强竞争中，成功靠的是建立一系列新优势以打破而不是固守现状，并同试图打破竞争现状的其他企业周旋。为此，企业需要一套新的原则，即新7S原则，它们包括：
（1）更高的股东满意度；
（2）战略预见；
（3）瞄准速度的定位；
（4）瞄准出其不意的定位；
（5）竞争规则不利于竞争对手；
（6）表明战略意图；
（7）同时发起系列的战略攻击。
新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中前两个“S”，即更高的股东满意度和战略预见，在于建立一种远景愿望，打破市场现状。它包括确立目标，制定企业打破现状的战略，找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个“S”是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个“S”：改变竞争规则、表明意图和同时的系列战略攻击，则主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。其中，远见、能力和战术是有效破坏的三大要素，既循序渐进，又相辅相成，以打破现状，掌握先机。
在超强竞争中成功的企业之所以能保持竞争势头，使竞争对手远远地落在后面，靠的就是很好地混合运用新7S原则来抓住市场主动权。这些企业采用动态战略，通过一个一个的短期优势不断向前推进：它们先打破业内现状，建立新的秩序，然后再予以打破。
新7S原则打破相机业现状
相机业的激烈竞争很好地说明了随着时间的推移，企业应该如何运用新7S原则来打破行业的现状。
第一阶段是宝丽来和柯达在即时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以动摇其地位。柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。
第二阶段，宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到1979年年递增25％。随后，宝丽来在即时成像这一基础创新成果上开发出即时彩色摄影技术和SX－70系统等新的功能，从而推动了公司实力的迅速增长。不过，柯达在1976年仍然控制着大约85％的照相机市场。
第三阶段，1976年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在即时成像技术上展开了一场激烈的竞争。但这场竞争的最大的成果是推出了24小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了更多的业余爱好者。最终柯达在市场份额争夺战中还是击败了宝丽来。
第四阶段，柯达相对宝丽来的优势却还是不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和另外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新7S原则建立了对柯达的优势：
S－1：更高的股东满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。
S－2：战略预见。柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机的过程中，未能预见到技术所起到的至关重要的作用。
S－3：速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。
S－4：出其不意。在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。
S－5：改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游戏规则。
S－6：告示意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。
S－7：同时发起系列的战略攻击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。柯达在第四阶段的竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了35毫米相机市场。虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业抢占了相当大的一块。
SWOT分析
（SWOT Analysis）
SWOT分析是将企业内部各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，该分析法是市场营销管理中经常使用功能强大的分析工具，常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况。
SWOT分析最早由美国旧金山大学韦里克（H·Weihrich）教授于20世纪80年代初提出的。所谓SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。“S”是指企业内部的优势（Strengths），“W”是指企业内部的劣势（Weaknesse），“O”是指企业外部环境的机会（Opportunities），“T”是指企业外部环境的威胁（Threats）。
