虚拟企业这种先进制造模式，在先进国家的部分企业已经运行。例如美国Ultra Comm公司是生产电子产品的虚拟企业，在美国各地有60多家，数以千计的雇员组成虚拟电子集团，公司本身只有几名雇员，该公司采用分散设计和制造方式，不同的产品选用不同企业，依靠网络技术组成的经济实体，实现市场目标。又如总部设在香港的鑫港公司，是一家国际化企业，以制造销售电话机为主的电讯产品，总部从事新产品开发、研制、销售和管理等，在国内厦门经济特区宏泰科学工业园制造。
在面对多变的市场需求下，虚拟企业具有加快新产品开发速度，提高产品质量，降低生产成本，快速响应用户的需求，缩短产品生产周期等优点。因此虚拟企业是快速响应市场需求的部队，能在商战中为企业把握机遇和带来优势。
虚拟企业的运作模式给企业带来的效益
1.虚拟生产
最著名的例子是美国生产运动鞋的耐克（NIKE）公司。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一，公司本身没有一条生产线，而是集中企业的所有资源，专攻设计和营销两个环节，运动鞋的生产则采用定单的方式放到人工成本低的发展中国家进行。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新加坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。
2.虚拟开发
IBM和AMD于2003年年初共同表示，为了跟上Intel的速度，双方将联合开发下一代微处理器技术。正在共同开发的特别微小的晶体管技术，能够提高芯片的效率，降低芯片的生产成本。合作对于双方都很重要，因为这能改善与Intel竞争的形势。AMD缺乏Intel所具有的研发资金，没有合作伙伴很难迅速推出新产品。IBM自身掌握的微处理器技术有限，很难保证其在与Intel的竞争中领先。这种合作促进双方获得了在芯片制造方面的垄断优势。
3.虚拟销售
服装加工行业的美特斯·邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一。公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公司缴纳5万～35万元的特许费。由此，公司不但节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金。公司总部把精力主要集中在产品设计、市场管理和品牌经营这三方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作，每年推出约1000个新款式，取得了良好的经济效益。
4.虚拟产品设计
例如飞机、汽车的外形设计，其形状是否符合空气动力学原理，运动过程中的阻力，其内部结构布局的合理性等。在复杂管道系统设计中，采用虚拟技术，设计者可以“进入其中”进行管道布置。在计算机上的虚拟产品设计，不但能提高设计效率，而且能尽早发现设计中的问题，从而优化产品的设计。例如美国波音公司投资40亿美元研制波音777喷气式客机，从1990年10月开始到1994年6月仅用了3年零8个月时间就完成了研制，一次试飞成功，投入运营。波音公司分散在世界各地的技术人员可以从777客机数以万计的零部件中调出任何一种在计算机上观察、研究、讨论，所有零部件均是三维实体模型。可见虚拟产品设计给企业带来的效益。
5.虚拟产品制造
应用计算机仿真技术，对零件的加工方法、工序顺序、工装的选用、工艺参数的选用，加工工艺性、装配工艺性、配合件之间的配合性、连接件之间的连接性、运动构件的运动性等均可建模仿真，可以提前发现加工缺陷，提前发现装配时出现的问题，从而能够优化制造过程，提高加工效率。
6.虚拟生产过程
产品生产过程的合理制定、人力资源、制造资源、物料库存、生产调度、生产系统的规划设计等，均可通过计算机仿真进行优化，同时还可对生产系统进行可靠性分析，对生产过程的资金进行分析预测，对产品市场进行分析预测等，从而对人力资源、制造资源的合理配置，对缩短产品生产周期，降低成本意义重大。
综上所述，虚拟制造技术在企业中的应用可以带来很多效益。虚拟产品设计可以提高设计质量，优化产品性能，缩短设计周期。虚拟产品制造可以提高制造质量，优化工艺过程，缩短制造周期。虚拟生产过程可以优化资源配置、物流管理，缩短生产周期，降低生产成本。虚拟企业可以增强企业柔性，满足客户的特殊要求，形成企业的市场竞争优势。
企业核心竞争力
（Corecapability of Enterprise）企业核心竞争力，是企业持续竞争的源泉和基础。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心竞争力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力则产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
一、企业核心竞争力的特征
核心竞争力作为企业的一项特殊能力，具有如下特征：
1.价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
2.异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
3.难以模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。
4.不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们所感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
5.难以替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会被其他产品所轻易替代。
二、培育企业核心竞争力的主要途径
企业核心竞争力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要，已经成为企业竞争的基本战略。培育并提升企业核心竞争力，也正逐渐为国内外企业所重视。企业培育核心竞争力的途径主要有二：传统途径和现代途径。
1.传统途径。就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等，在战略上体现为内部型战略、实业扩张型战略、产品扩张型战略。
2.现代途径。是指企业重组（其核心是资本运营），是企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等，在战略上体现为外部交易型战略、金融扩张型战略和资本扩张型战略。
三、培养和积累企业核心竞争力
1.建立学习型组织。所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革自身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统地研究项目和产品开发的过程中学习。它强调的是全员学习，即决策层、管理层、操作层，都要全身心地投入学习；全程学习，即边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行；团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。2.更新经营理念。企业对核心竞争力的关注和培育，帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念，从单纯的关注市场份额转向关注市场价值。
3.不再强调垂直一体化，转而强调研发与营销的内部化和生产的外部化。垂直一体的优势是更好地控制、更快地响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此更适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能，因而很难使企业具有世界一流的能力，因此现代企业必须向适合企业核心竞争力发展的方向转变。
4.实行业务外包战略。把一些重要但非核心的业务职能实行外包，交给外面的专家去做。这样就可以把多家公司最优秀的人才集中起来为自己所用。可使生产企业将生产、批发的风险转给其他企业，实现真正的分担风险，从而增强企业的抗风险能力。
核心竞争力促使企业发展壮大
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心竞争力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
麦当劳的案例被认为是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的20世纪50年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。
在家用录像机行业中，有一个SONY（索尼）和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。
与一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来的。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。
公司法人治理结构
（Enterprise Institutional Structure）公司法人治理结构（Corporate Governance），理论上又译为公司治理结构、公司治理，是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应该遵循的规则和程序。公司法人治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托－代理关系。公司法人治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
一、公司法人治理结构的存在形式
1.是工业化的治理结构。
2.是信息化的治理结构。在世界排名500强的企业中有80％都是知识型信息化的治理结构。
二、公司法人治理结构应解决的基本问题
1.是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。
2.是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的约束。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高层决策失误给企业造成的不利影响。
三、公司法人治理结构的组成
1.股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权。
2.董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益。
3.监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用。
4.经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。
公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成、行使的职权、行事的规则等，在《公司法》中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。
四、公司法人治理结构的基本原则
1.法定原则。公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。
2.职责明确原则。公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。
3.协调运转原则。公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。
4.有效制衡原则。公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。
