但是，一个企业要从一种管理模式转变成另一种完全不同的管理模式是需要时间、需要磨合的，甚至是需要阵痛的。任何一个企业的改革都不可能一步到位。史玉柱在遇到管理瓶颈时，寄希望于“空降兵”的作用，将公司的管理立马彻底转变的确是操之过急。从某种意义上说，史玉柱同巨人集团之间是因与果的关系，甚至可以说史玉柱就是巨人集团，巨人集团就是史玉柱。在这样一个近乎个人崇拜的企业里，要立刻甩掉家长式管理的遗风，实现正规的制度管理显然是不现实的。
楼滨龙接受史玉柱的邀请，出任巨人集团总裁，对于巨人集团的改革，一开始可谓是信心满满，那是因为他没有深刻地认识清楚史玉柱和巨人到底是什么关系，如果早点摸清这层关系，也许就不会盲目接手，或者可以有针对性地解决这个问题了。
第二十道坎
情与利互搏，年轻人另起炉灶
史玉柱一直把巨人看做一个大家庭，每个员工都是这个家庭的成员。史玉柱十分重视与员工的“家庭情义”，即使是在巨人最困难的时候，史玉柱也没有取缔每个“家人”应该享受到的“特权”。但也正是由于这种太过注重情义的管理，导致了很多人才的流失。
坎里那些事儿
巨人集团的管理重点分为很多阶段，在不同时期管理方式不尽相同，但是有一些一直传承的管理传统却深深地烙印在巨人的身上。巨人的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性的工作，外部管理以市场开拓为主，在软件销售看好的情况下，在公司年轻而活跃的气氛里，体制在企业的上升期简单且富有操作性。
巨人注重“情义”维系的传统由此传递下来，使巨人的管理更像一个家庭企业作风。巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味，大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能如同巨人一样保证一日三餐的免费供应，即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这方面最容易被取缔或压缩的费用，史玉柱把它看成巨人大家庭的特殊标志。史玉柱说：“如果取消了，说明巨人也完了，员工接受不了。”在史玉柱的特殊保护下，食堂没有被节约的管理者打破。史玉柱的重情重义还表现在对员工的奖励上，脑白金战役时，员工们超负荷地工作、超负荷地加班，他经常会在员工加班之时动不动就发几千元的奖金。
史玉柱的重情重义，让巨人有一种非常强的凝聚力。史玉柱二次创业初期，很长一段时间身边的人连最基本的工资都领不到，但是一些员工始终对史玉柱不离不弃。柳传志曾评价史玉柱是孔雀型领导，凭借自己的个人魅力凝聚员工。因此，即使在史玉柱最困难的时期，不管外界如何误解，公司陷入怎样的困境，那些追随史玉柱的人始终对史玉柱充满信心。
但这种“情义”操作难以保障管理的科学性，尤其在史玉柱涉足房地产、保健品等产业之后，企业的发展加速膨胀，停留在原始状态的管理明显滞后，从而显露出多方面的不适应，巨人面临史玉柱所说的“管理青春期”。
特别是随着巨人规模的不断扩大，史玉柱招揽了一批年轻人进入公司。这批年轻人组成的团队曾经令巨人集团和史玉柱感到自豪。他们的加盟给巨人带来了许多的活力、冲劲与闯劲。然而，由于年轻团队追随史玉柱的时间较短，与史玉柱个人的感情不同于那些老员工。年轻团队更加看重自己的付出得到多少回报，更加看重自己的回报与他人回报的比较。同时，年轻团队也无法经受住外界利益的诱惑与考验。当外界有利益诱惑向年轻员工招手之时，他们往往会选择离开甚至在损害巨人利益的情况下离开。因此，人才的大量流失出现了史玉柱和巨人集团始料不及和难以掌控的局面。
早在1994年3月，一群自视颇高的年轻人，组成团队自立门户，原本雄心勃勃地希望大有一番作为的他们，却在出走巨人后不久，组织涣散，再次各奔东西。同时，史玉柱还遇到了员工携技术外逃等事情。这些事情的发生，给巨人集团带来了不小的损失，也让史玉柱重新审视和反思了自己的管理方式。那么，史玉柱应该如何平衡好自己的管理呢？
史玉柱的战术
培养新的“精神领袖”
在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。
“得人心者才能得天下”，史玉柱尽管不是管理科班出身，但也并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立精神领袖计划最关键的一步就是找到合适的人选。因为精神领袖不仅仅是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，他还有更深层次的要求，即执行力。精神领袖还必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶也不会有丝毫动摇，而是用尽方法来化解困难。在精神领袖看来，执行力绝不仅仅是口号，从容驾驭形势使得精神领袖的执行力常常具有神话色彩，其间包含了诸多的睿智和经验总结。
最终，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象，他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由张凯接手。史玉柱的这一放权做法，是很多初次创业者所做不到、也不敢尝试的。史玉柱的这种魄力，在当时看来的确也需要付出很大的勇气。但在史玉柱的眼中，这个时期的他想得更多的还是巨人的长远发展。正所谓“风物长宜放远量”，史玉柱想借此机会放权的同时将更多的精力放在市场上。
打造精细化管理制度
管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。管理，到底管什么理什么？如何实现企业有效有力的管理？
史玉柱开始深刻地反省自己在企业管理中遇到的问题，并着手将巨人的管理细则化。史玉柱说：“一个企业的发展，关键是两点，营销和科研的能力。在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。这就是营销能力的问题。以前在巨人，我个人更注重的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装，等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有精确地想过。以为大原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题了。现在，我个人认为，一个完整有效的设计方案应该要求很高、很复杂，又讲究创新。营销网络是一个链条，由许多互相关联的链条结合起来，而其中如果哪一个链条断了的话，那一切都是在做无用功。这就要求我们在营销网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中，需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不具体要求一线的人有多少思想，甚至是越简单越好，越容易执行越好。关键是如何有效地分配，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理，现在，我们在管理的细化上已经是彻底地改变了。”
坎外真经
重视企业的内部管理，把握管理的权变观念
史玉柱在巨人集团规模扩大的时候，就应该将巨人的新老员工进行科学的整合。推翻巨人传统的家庭式管理模式，建立全新的有明文规定的管理模式，制度的完善是一个企业成熟与否的重要标志，这样就能使新老员工都深刻地了解自己在巨人集团的位置以及自己应该付出的劳动和获得的合理劳动分配。如此一来，就能很好地解决企业日益增长的规模和滞后的企业管理模式之间的矛盾。一个成功的企业，管理肯定一直是变化的。
管理要适应企业的发展。当一个企业的规模随着经济效益的增加而日益庞大的时候，适用于原先规模下的企业管理模式就会滞后。所以，企业家必须尽快地找到符合企业规模的管理模式，并且在短时间内对企业进行管理调整。这里，就需要懂得现代企业管理的规律。
新的现代企业管理有五个方面的思想体系特征，即人本观念突出、系统观念突出、择优决策观念突出、战略观念突出和权变观念突出。管理的权变观念是指管理行为没有放之四海而皆准的模式，企业在实施管理的过程中必须是随机应变的。
企业必须加强文化建设，提升自身的凝聚力
“当局者迷，旁观者清”，史玉柱在早期创建巨人集团的过程中，忽视了团队利益分享机制的有效构建，加之成立之初的巨人集团尚未形成自身的企业文化，团队成员的凝聚力没有得到有效提升，这些都导致史玉柱和巨人集团初期的不幸。而当时的史玉柱也并非没有意识到这一点，只是限于初次创业时各种经验的缺乏，尤其是管理经验的缺乏，使得巨人集团在两次集体出走事件中无法以有效的机制对整个事态进行控制。
企业文化是一个企业以共同的价值观为基础，而形成的一系列习惯性行为的总称。企业文化是一个企业的动力及凝聚力的来源所在，任何成功企业的背后必定有一种优秀企业文化作为坚强的后盾，否则企业的生命力必定是有限的。企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，将极大地增强他们之间的相互信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
第二十一道坎
高压下有反抗，军事化管理遭诟病
史玉柱的管理理念中一直镌刻着军事化管理的作风，然而史玉柱对巨人集团军事化管理却一直被外界所诟病。过分的高压，会使基层员工长期处于紧张状态，并失去思考的时间和机会。当史玉柱的军事化管理达到顶峰之时，也就预示着巨人将爆发前所未有的危机。
坎里那些事儿
聘请“外援”的道路走不通了，史玉柱又开始另寻他路。他清醒地认识到，现在巨人集团内部存在着不少隐患：管理水平低下，产品和产业单一，市场开发能力停滞……其中，管理方面的问题最为重要，如果管理问题不解决，其他问题更难以改观，而且这个问题还必须尽快解决，否则势必会影响整体发展。
史玉柱曾经苦恼地对媒体说，公司效益好一点了，老员工的工作激情却基本消失，已经有人开始吃“大锅饭”混日子，不再考虑为企业做贡献。为了彻底解决发展瓶颈问题，史玉柱经过认真研究后，掀起了一场“二次创业”运动。
1994年8月，史玉柱召开巨人集团全体员工大会，正式抛出“巨人集团第二次创业”的总体构想：公司产业方面，跳出单一的电脑产业，走产业多元化的扩张之路；管理方面，要实行“高压”政策，走军事化管理的道路……一系列的方案并没有停留在口号上，而是马上付诸行动。
史玉柱解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。当时史玉柱做了一次试验，模拟“战争环境”。当然不能说给予员工生与死的压力，只是一些在常规下不可能承受的压力，迫使他们创造奇迹才能完成。如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金；如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，2/3的人都创造了奇迹。这让史玉柱坚定了走军事化管理道路的信心。
在集团随即展开市场攻坚战时，军事化管理这一招还是挺有效的，基本上是史玉柱指哪，集团军移动到哪，并能很快取得不错的战绩。
军事化管理的第一个标志就是集体加班，第二个标志就是集合下命令。对员工来说，只要一接到任务，就要限时完成，指令、执行、检查、纠正；然后再指令、再执行、再检查，如此往复循环。从此，史玉柱将军事化管理当成解决问题的法宝，把巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业，也训练出了一支强悍的干部队伍。
在特定的条件下，军事化管理的确可以极大地提高一个组织的战斗力。据说当时有的干部3个月前说话还说不到点子上，强化训练3个月后已经能舌战群儒了。
1995年，为了保证促销电脑、保健品、药品的“三大战役”成功，他把下属30多家独立分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”。1996年，他又发动“巨不肥会战”，自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。这些战役虽然在短期取得了不错的成绩，但是因为巨人集团仓促上马巨人大厦项目，且耗资巨大，之前的成果顷刻间化为乌有。
长期的高压军事化管理，使巨人的员工长期处于紧张状态，失去了思考和提升的空间。同时，军事化管理带来的“独裁”，使得整个巨人集团没有任何人可以反对和制约史玉柱的决策，他的任何一个错误的决定，都可能直接导致巨人集团的覆灭。果然，巨人集团的军事化管理程度已经远远超过了企业和员工所能承受的限度。最终，史玉柱寄予厚望的巨人大厦项目把巨人集团彻底拖下了水。
史玉柱的战术
坎坷中，继续推行军事化管理
在第一阶段的军事化管理失败之后，史玉柱开始审视自己的军事化管理，通过细致考量，他还是坚持认为，军事化管理并没有问题，之所以自己栽了跟头，是因为对军事化思想的研究不够深入。所以，史玉柱决定继续在企业内部推行军事化管理。史玉柱说：“我总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长、军长，就可以领兵打仗，在和平时期，成长期就长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常大的压力。所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻的队伍，要给年轻人非常大的压力。”
失败后，仍然坚持军事化管理观点
很多人都认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的重要原因之一。面对社会各界的诟病、众人的集体声讨，一般人肯定是选择妥协，但史玉柱至今仍然坚定地认为这条路是正确的。
2001年，在参加中央电视台《对话》节目时，面对在场观众、嘉宾、主持人的集体反对，史玉柱还是坚持认为，在企业实行军事化管理并没有错，之所以失败，只是因为自己对军事化管理的了解和运用不够恰当。
我们不得不佩服史玉柱异于常人的思维和眼光。企业应不应该实行军事化管理不能一棒子打死，企业在一定时期内实行军事化管理能收到意想不到的效果，同时只要能将军事化管理的实施程度控制在合理的范围内，就能通过这种管理模式提高企业的管理效率。史玉柱在经历巨人的重大失败，以及面对众人的声讨之时依然敢于坚持自己的观点，并在反思中不断前进的精神，确实值得每一位企业家学习。
坎外真经
适当休整才能提高队员的抗压能力
