通常从企业的角度，都会存在着过度要求的趋势。换句话说，本来一个一般本科院校毕业、能力中等的应届毕业生，就可以适应公司的要求，并且只要自己努力，也能在未来跟上公司的发展，但用人单位往往会把这样的要求调整到要求重点院校的本科生、或者要求一般院校毕业的优秀学生。殊不知，用人单位的过度要求，从求职者的角度来说，也是一种普遍情况。明明自身的情况更适合去做助理，也会有更高的成功率，应聘者往往首先选择的是应聘主管（当然，随着这几年就业形势越来越严峻，求职者在这方面的期望值也开始逐渐回归客观和理性）。用人单位的过度要求和求职者的过高期望，就会造成双方的错位，从而导致来求职的人用人单位看不上，而用人单位看得上的，人家又不到你这里来求职的情况。因此，重新审视和调整对职位的要求，往往会使用人单位在招聘时，有新的收获。如果我们发现自己的要求并不过分，但市场上依然难以找到合适人选时，调整职位要求的进一步做法，是将职位功能进行分拆和调整，从而使得原来无法进入视野的候选人，现在成为新的职位需求的潜在应聘者。
案例：
有一家很有名的上市公司寻找副总裁，该职位分管战略和运营。董事长要求猎头顾问帮他找最牛的职业经理人，既要管过战略，也要管过运营。客观地说，年薪开价不算低，当然就这个职位的市场价格来说，也不算很高。遗憾的是，董事长不承诺给股权，只答应候选人任职两年以后再做考虑。猎头帮这家公司找了几个市场上非常有名的职业经理人，遇到的普遍问题是，这些人对这个职位都不感兴趣。其实，从专业的角度看，出现这种结果是必然的。
分析：
人寻找工作，不同层面的人有不同的心理期望。能胜任这个职位的人，都是在职场上历练多年的职业经理人，对他们来说，找一个过得去的工作并不难，能吸引他们去的职位无非几个考虑：直接的薪酬收入，也许没有提高，但至少不能降----这时的前提还得是有其他方面的补偿，例如分红权等；二是股权，也就是说能从公司的快速成长中分享胜利成果；三是职位本身的挑战性。对照这三个标准，上面提到的这家上市公司可以说基本都没有达到。
首先是薪酬，不能说很低，但对于他们想要的人来说，没有什么吸引力；其次股权，董事长出于各种考虑不愿给；第三，这个职位虽然责任很重，但只是副总裁。对于职业经理人来说，做正职和做副职，有着本质的差别。而且，对于有着丰富的既管战略又管运营的职业经理人来说，通常这类人过去的经历就是做公司的一把手。从这三点分析，这家企业虽然很有名气，但如果不调整薪酬水平的话，要找到他们想要的人恐怕非常困难。然而，从企业的角度来说，薪酬又是一个极其敏感的问题，既要合理评价不同职位的价值贡献差别，又要注重外部竞争力，制定合理的薪酬水平，有时候在某一个职位上不合理的薪酬标准，会使得很多职位间的薪酬分配失衡。
对此，我给他们的建议是，将战略和运营的职能拆分，不要放在一个职位上，而是分到别的职位上，或是分成两个职位，变成一个是管战略，一个管运营。战略的职能，甚至可以考虑放在总裁或董事长的职责中。这样拆分之后，寻找一个有着丰富运营经验的副总裁，显然要比最开始的要求容易得多，而且符合这种要求的候选人，在薪酬的期望上，也不会像前面提到的那些著名的职业经理人那么高。这个思路，无论对于什么样的企业都很重要。当我们在招聘过程中，发现市场上的人才供应不足时，未必坚持“按图索骥”，根据“骥”的情况，反过来调整一下“图”，会是更好、更有效、成本可能也更低的做法。
第三，小企业在解决招人困难的问题时，还可以考虑调整招聘面向的目标群体。
例如，同样是做销售，不同的产品，对销售人员的要求是有所差异的。这种差异，就会导致招聘需求和招聘渠道有很大不同。
案例：
有一家做运动鞋的公司，每年需要招很多应届毕业生从事销售工作。这家公司的销售模式主要是走自己的专营店，因此，销售人员不是面对渠道，而是面向直接客户---像你我一样的普通消费者。这家公司的招聘主要是以校园招聘为主，需要做出调整吗？
分析：
对于他们的招聘，完全可以针对产品本身的特色进行调整。假定公司的运动鞋分为三个档次，高、中、低档，其中高档运动鞋定位于和耐克、阿迪达斯这样的公司去竞争，显然，从市场分析的角度来看，潜在目标客户群体主要集中于大城市，特别是北京、上海这样的特大型城市，而且主流消费人群是十多岁到二十多岁的青年人，追求时尚、品牌，也有一定的消费能力。
中档产品的定位，是性价比最优，也就是既有面子，也要比较经穿。这类产品的潜在目标客户群体可能就会在中小城市比较多。
低档产品的竞争性在于价格和结实程度，即价格便宜，久穿不坏。显然，这类产品的潜在目标客户群体可能在中小城镇和农村会更多一些。
如果上面的分析是符合公司实际的，那么在找相应的销售人员时，面向的招聘群体就要有所区别。运动鞋这类产品发展到今天，已经从刚性较强的消费品，变成了属于弹性需求比较强的产品，换句话说，客户购买运动鞋，很多时候已经不再是因为要运动而必须买一双了，更有可能是因为运动鞋的外观或品牌或性能等某些特质，使得其产生购买的欲望。而最后的购买行为，会在很大程度上依赖于销售人员是否能有效激发起他们的购买欲望。
那么，什么样的销售人员更容易激发客户的购买欲望？和客户有共同语言、更容易理解客户需求的人。由于运动鞋这类产品本身的目标客户群体就是以十几岁到二十几岁的青年人为主，而这类人群在购买运动鞋时，基本上是自行决策，不依赖父母进行选择，因此，寻找那些和潜在客户有共同语言的销售人员，就能够通过销售人员自身的经历，向客户传达他们感受，而这种感受往往会有很强的说服力。
根据这样的分析思路，针对上述三个档次的产品，在招聘销售人员时，面向的目标群体就可以做出明显的区分：销售高档运动鞋的销售员，最好从大城市成长起来的应届毕业生中寻找；销售中档产品的销售员，可以从中小城市成长起来的年轻人中去找，而对于低档次运动鞋的销售员，也许将来最好的销售员，会来自那些从农村考上大学、能吃苦、悟性强、心理承受能力不错的孩子中。他们与目标客户相似的生活经历，会使得他们只要具备一定的销售技巧，就能对客户形成较好的说服力。通过这样的招聘目标群体的调整，也会使企业招聘时的可选择空间大大增加。
这家企业进行校园招聘，只是渠道的选择，本身没有问题。但在招聘过程中，但为不同的产品选择销售人员时，选择的标准就会出现差异。
上述分析，希望帮助读者了解，在招聘过程中，怎样去把握选人的要点的思路和方法，从而能够结合自己所在单位的情况，灵活运用选人的各种技巧。
对任何一个用人单位来说，选人都是一项极其重要的工作。一个高素质的新员工，不仅会大大降低企业后续的培训成本，更重要的是，他们能为企业的发展提供更坚实的人才基础。但是，选人又恰恰是一项非常难的工作，因为，我们都是根据一个人的过去和现在的有限的基本讯息，对他的未来进行判断。
从某种角度来说，这和买彩票非常相像。然而，与买彩票最本质的不同，在于买彩票时，某个或某组数字中大奖的概率，完全是基于过去的一种推断，是一种非常纯粹的概率事件，对过去的分析，只能是基于概率的一种预测。而对人的选择却不一样。一个人的未来，与其过去和现在有着密不可分的逻辑关系。因此，面试的过程，从实质上来说，是需要建立一个逻辑推理的过程：我们基于被面试者过去和现在的状况，通过严密的推理，判断其未来发展的可能。
这正是本书所谈论的技巧的核心所在---如何建立起一个严密的逻辑推理过程，并通过令人信服的论证，获得对一个陌生人的把握。所以，从面试的角度来说，如果这个判断过程是无法令人信服的，则其结果就不可信；其次，如果这个判断过程只有判断者本人能够理解，其他人无法理解，其结果的可信度也要受到挑战。在本书后面的部分中会谈到一些测评技术，例如笔迹推断、罗夏墨渍测验等，这些方法最后所得到的对候选人的判断，基本上都是来自于判断者本人的主观评价，缺乏中间严密的逻辑推理过程，这会使得这些测评方式的可靠性大大降低。
总之，希望读者通过阅读本书，了解在选人过程中，怎样建立起一套完整且行之有效的看人思路，通过环环相扣的分析与推理，最后得出很有把握的结论---就是他了！
