拿业绩说话
当企业从“业绩”的角度评价每一个人、评价每一项工作的时候，至少需要清楚两个状态：工作前的状态和工作后的状态。也就是当企业投入了资金、时间、人力等诸多资源之后，它一定需要通过这种投入而获得某种改变。从这个意义上讲，所谓“业绩”就是一种比较，就是一种在投入和产出之间所进行的比较。投入得少，产出得多，就有“业绩”，而这样得出的比例越大，业绩就越好；反之就意味着没有业绩，或者是遭受了很大的损失。
业绩对员工和公司的重要性不言而喻，企业要蒸蒸日上，需靠好业绩，员工实现卓越也需要好业绩，没有业绩，一切都免谈。一个员工每天辛苦努力工作，如果没有业绩，公司不赚钱，拿什么给员工发工资？
所以，作为一名员工，无论你曾经付出了多少心血，做了多大努力，也不管你学历有多高，工作年限有多长，人品是如何的高尚，如果你拿不出业绩，那么老板就会觉得他付给你薪水是在浪费金钱，你的结局也就不言自明。
现实就是如此，千万不要因此而责怪老板和企业薄情寡义。一个员工，必须要把努力创造业绩，为老板和企业谋利当作神圣的天职、光荣的使命。非如此，便纵有千般好，万般优，归根结底还是等于零，因为，业绩才是硬道理。
在《与公司一起成长》一书中有这样一个案例：
杰西卡一直不明白，为什么自己无论在哪家公司从事哪一份工作，每到年底考核之后自己都会成为被炒鱿鱼的那个倒霉蛋。凯茜、南希和自己学历相当，而且都是同一批进入公司的，她们现在都有了丰富的业绩，而且在新的一年里都有希望得到进一步的提升。
回首这一年自己的成果确实有些恼人，整整一年，杰西卡都没接到什么大单，也许这是整个行业都不景气的缘故吧。可是凯茜的客户资源却依然丰富，她似乎整天都忙着和客户谈判。南希虽然没有像凯茜一样丰富的客户资源，但是她也没让自己闲着，她的业务能力一直令杰西卡羡慕不已，即使是最糟糕的去年也有好几笔大单进账。
杰西卡找到了业务主管，希望主管再给她一次机会，她觉得主管并不是一个苛刻的人。主管正在办公室里看文件，杰西卡敲门之后进去了。刚刚坐下，主管就接听了一个电话，是公司总部打来的，杰西卡听到电话的另一端正在向主管下达解聘自己的命令，而主管则竭力向对方证明杰西卡是个不错的员工，对方沉默了一会儿，然后说道：“我们也相信她不错，但是她可能并不适合在我们公司待下去，因为她一直没有像其他员工一样用业绩证明自己的优秀。我也没有办法，她必须离开，因为公司要发展，不能让任何人拖后腿。”
还能说什么呢？杰西卡只有黯然离开公司了。
市场经济下，公司要想获得很好的生存和发展，必须创造价值，而公司价值的获得靠的是员工的业绩。一个为公司着想的员工，应千方百计地想着如何为公司创造价值，而要做到这一点，关键的就是拿业绩说话。
拿业绩证明能力
在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。
1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，公司创造人托马斯沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员却是动了手术，辞退了至少35 000名员工。
裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少了，职位升迁太慢。你必须拿出点成绩来让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否继续留任，就看你的表现了。”
通过一系列的治理整顿和改革，郭士纳在短短6年中重塑了IBM这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。
职场中辞退员工是经常见到的事情，有些人已经是处变不惊了。但有一个道理我们必须清楚：公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展，便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，证明自己的唯一法则就是业绩。无论何时何地，如果你没有作出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。
通常来说，一个成功老板的背后必定有一群能力卓越、业绩突出的员工。老板心中分数很高的职员，也一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们将获得丰厚的奖赏，而业绩差的员工则随时会有被老板解雇的可能。
高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。
把能力转化为业绩
“发达国家，当然包括著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。”上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说：“一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到惟才是用。因为一个人的综合素质，是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生5年做不出成绩，就很难讲他就是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，而要看他给社会作了哪些贡献，有何业绩。”
聂灵是一所普通大学的学生，学的是计算机专业。大三那一年，在父亲朋友的帮助下进入一个大城市的一家科研机构实习。刚去的时候他干坐着，领导看他有点可怜，就派给他一个任务，说：“三个月内完成就行了，到时给你个实习鉴定。”
三天里，他几乎住在单位，然后——完成了它。
完成任务的那天上午，领导吓了一跳。对他刮目相看了。又给他几个任务，并且规定很少的时间，而他居然都提前完成了。
实习结束了，领导没多说什么，但不久，该单位到他的学校招人，点名要他。
这之前，机构的上级部门很奇怪：我这有好几个本科生以及研究生，你都不要，要一个普通的大专生，不是开玩笑吧。
“不开玩笑，他有能力，能做成事。”那个领导说。
后来，有一次上级临时借调他去帮忙，结果是：这个部门以前的报表都是最后交，并且还会返工，但这一次，是第一个送上去的，成为少数几个一次性通过的。上级点名要他，聂灵被调走了。
明基逐鹿是明基集团下面唯一一家从事IT应用解决方案以及咨询服务的软件公司，倡导能力导向。要把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：“先提升自己的能力，再提升对组织的贡献，财富自然到来”。在薪酬结构上，明基逐鹿全员推行年薪制，以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做出好的业绩。
现在，很多岗位看重的是业绩，业绩决定一切。因此，把能力转化为业绩最重要。
明确责任，追求高绩效
工作是一项目的性非常强的活动，制订明确的目标，落实各自的责任，进而保证目标的顺利达成，才能最终实现企业的效益。
没有目标的行动就毫无意义可言。如果你在工作时没有明确的目标，就失去了奋斗的方向，这样自然不利于提高工作效率，高绩效也就成了镜花水月。如果你想让现有的效率实现突破，达到更高的水平，就必须明确自己的目标。
目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心，实际也就是明确自己在工作中的责任。它是一种“行动的承诺”，有助于保证工作速度，藉以达成你背负的使命。它同时又是一种“标准”，可以作为检验行动绩效的重要标准。对于一名员工来说，只有把注意力凝聚在目标上，你才能清楚地懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己的工作质量。也只有了解了这些，你才能更好地完成工作任务。
在设立目标时，这个目标必须是明确的，否则你付出的努力再多也是白费工夫。这就犹如一个弓箭手，如果根本就没有看清靶心，姿势摆得再正确、弓拉得再满也毫无意义。
清晰的目标可以让你少走甚至不走弯路，这是你制订工作计划、落实工作责任的重要前提。清晰的目标会维持和加强你的工作热情，让你总能有足够的动力推进工作，创造更大的价值。
某商学院的学生集体到野外登山，老师想赋予这次活动更多的意义，于是事先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它，最先找到的人可以拥有这面红旗。”于是学生们兴致勃勃地出发去寻找了，可他们越找越累，最终选择了放弃，都在山石上坐了下来。
老师鸣哨集合，对大家说：“现在我把红旗放在了下座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组各选一条路，哪一组能率先到达，就可以拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自选了一条路，同时出发了。
他们逐渐接近山顶，最后都发现了那面红旗，结果每个队员都奋勇争先，没有一个人选择放弃。
登山结束后，老师意味深长地说：“山上的红旗就是目标，在你们漫长的一生里，一定要记住每一次行动都要有明确的目标作指引，千万不要漫无目的地到处乱跑，否则的话可能会一无所获，所有的收获都属于那些有明确目标的人。”
以下是一些关于制订目标、明确责任，进而保证高绩效的具体建议：
从自身的实际情况入手
要制订一个切合实际的目标，首先要对自己有一个清醒的定位和认识。这样给自己所明确的责任才可能落实，才会比较有针对性，工作起来才会有兴致。
制订目标要明确
清晰明确的目标才会让人觉得有的放矢，因而，在制订目标时切忌包罗万象，涵盖一切。如果目标过于笼统或庞杂，就会导致个人精力过于分散，反而会降低自己的工作绩效。
分化目标，各个击破
人们都有一个普遍的心理：如果工作到了一定的时间和程度，仍看不到绩效和成果，就会产生焦躁不安的情绪，对手中的工作感到厌倦。这样你就不能调动起自己的工作积极性，自然会使工作裹足不前。
如何有效避免这种情况的发生呢？你可以通过设定分段目标来解决这个问题。把大的目标分成一个个小的目标。小目标是成绩的最好显示器，它更容易让你在较短的时间看到成果。而当你各个击破完成这些小目标的时候，最终的大目标也就实现了。
