决策者们要充分认识到的一个问题就是：决策力是因人而异的。
决策所涉及到的因素的确是太多太多了。市场、战略、投资、人事、变革以及项目管理都可能是每一名决策者涉及到的问题。毫无疑问，决策的目的是要拿出最终结果，而且这种结果一定要对企业有利才行。那么决策者的决策思想到底是什么呢？
每一个决策者都知道，企业是一定要参与竞争的，虽然竞争是一件复杂而又残酷的事。如果用最简单的方式来理解竞争，不妨就用具体的“攻”与“守”来描述，也就是说要么你进攻……要么你防守。这与企业要么“进一步”，要么“退一步”是一个道理。
那么决策者又是凭什么进攻呢？很简单，凭的是优势。那么应向哪里进攻呢？也很简单……你向对手容易被攻击的地方进攻，即对手的薄弱之处。如果反过来想一想，对手向你进攻的进攻点也将是你的薄弱之处。原因也很简单，薄弱之处一攻就破。
为此，决策者要减少你的薄弱之处，决策者要修补自己的薄弱之处，需要一种“决策能力”。从维持自身强势的精力中抽出部分精力，来修补管理中的不足之处，这样领导者被攻击的次数将大大减少，失败的可能性将会因此而降低。
但是，决策者们要充分认识到的一个问题就是：不同的决策者在面对不同的情况，使用决策能力的时候，所达到的效果具有很大差异的。也就是说，决策力是因人而异的。
因人而异的决策力
决策是领导应有的职能，而且是必须履行的一项职能。职能虽是一样的，但不同的管理者在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果也会大相径庭。
第一种：坚决明确，令如山倒。
最常见也是最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题的方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不繁琐，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
第二种：引而不发，海纳百川。
在实际操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：
一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功……集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重迭的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但主管会鼓励地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见。
三是下属的方案和自己的方案重迭性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管主管认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类主管也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智能，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中主管也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。
四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏、肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智能，同时自己也感觉受到了主管的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。
五是主管没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见……走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的主管，也不可能事事时时都是智多星，主管也有没主意的时候。好的主管此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到主管如此下问和民主，也会竭尽全力来为主管出谋划策，从而使主管产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。
第三种：表现自我，忽视下属。
愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与下属争风吃醋，而忘记了自己是主管。
当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。
这种做法尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是主管眼中一种简单的执行工具。
第四种：自作聪明，愚弄下属。
有些主管自己本来就没有多少智能，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。
先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出……“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是盗窃他人智能的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。
更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。
第五种：不负责任，随意放权。
在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：“你看着办吧。”
面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级主管，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，一般情况下属最怕的就是主管说：“你自己看着办吧。”这等于主管把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。
当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难的，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向“努力奋斗”——
真的“自己看着办了”。
所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。
决策力与领导力
当领导，没决策力，算个花瓶，有决策力，没领导力，只能叫“纸上谈兵”。古语云：“天下之事，谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力。”说的就是，决策力、领导力之于领导者，是相辅相成，缺一不可。
成功的领导者，并非从来不犯决策不当、领导不力的错误，而是尽可能使两者出现的几率无限趋于零……
这需要把决策视为科学、视为艺术，把领导行为视为“执行力”行为：既掌握决策的基本原理……更要在自己的领导工作实践中，细细体会，熟练运用，将其转化为技能，不断提高自己的决策力、领导力，并把两者作最大化的发挥。
从人无我有到人有我新，将自己的特色转化为资本，有号召力的领导人往往能够充分利用起自己与众不同之处。那些最有效的领导人都在精心地利用自己的特长，以便与别人保持一定的社会距离。即使当那些有号召力的领导人正在将追随者吸引得越来越近时，他们也会强调自己的不同之处。
罗伯特·戈费教授（Robert Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）教授在《凭什么别人要接受你的领导》中认为，正是由于领导人懂得如何运用自己的与众不同之处，其所造成的和其它人的差异感会更好地激励员工斗志昂扬、积极进取，他们写道：“一个领导人往往通过其具有个性的着装和外表来表现自己的不同之处。但是，更为典型的做法是去表现自己的一些与众不同的品质，诸如想象力、忠诚、专长甚至是握手的方式等。任何方面都可以作为差异的来源，关键是如何表达它们。但是对于大多数人而言，当需要交流自己的独特之处时，他们往往显得犹豫不决，而且要花数年时间才会明白是什么使得他们显得与众不同。实际上，这对于他们是非常不利的，因为这将使他们难以与其它人建立网络关系和团队关系。”
决策力与执行力
决策力和执行力，每一个话题就可以是鸿篇巨著。但简而言之，管理者可以暂时把它合称为领导者的“行动力”。而这个行动力对领导者个人很重要，对领导者所在的公司、团队更是如此。正如汤姆·彼得斯认为的，“领导者的工作任务并不是在一个本就混乱的过程之上强加一种抽象的秩序。相反，领导者必须能够熟练地控制这一过程，一点一点地推动它沿着预定的方向前进。”这个意思也正如他在那本成为经典之作的《追求卓越》中所表达的意思……领导者的工作不是不顾现实的需要而去保证一个僵死的时间表的执行，而是确保提升组织的价值。也就是说，有时候外界的不断打扰、突发事件的不断降临，实际上就为领导者实现这样的目标提供了一个机会。例如，与一个重要客户之间出现了危机可能迫使你缩短产品开发会议。在彼得斯看来，这就为你提供了一个完美的机会去展示你是如何解决问题以及如何关心顾客的。“当所有事情都未按计划运行时，对你正是非常有意义的一天。”
于是，在讨论领导者行动力的话题上，汤姆·彼得斯给管理者的启发是一个优秀的领导者应该具备处变不惊的特质，无论是在问题决策还是命令执行上，他都能做到恰到好处地贯彻和实施，尽管有时候过于变化的情况使领导者不得不进行修正和“渐进式”的变革，但总而言之，他不仅能在“阵地战”中冷静分析，而且也能在“运动战”中从容应对。
决策力和执行力，作为领导者的行动力，任何一种都不能荒废。就拿决策力来说，人在做决策时不能犯错，而且越是上面的主管犯错的损失就会越大。因为你的决策一旦下去，就会让下面的员工去执行，所以做决策时要注意两件事：第一是重要和紧急；第二是效果和效率。而对执行力，著名管理学家余世维在《如何成为一个成功的职业经理人》中有一段话很是精辟，他说：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与其杰出的执行能力有着直接的关系。可以说，前几年人们多关注企业战略的制定，现在已经认识到如果没有执行力，战略最终就是一句空话。决定企业成败的不仅是目标，更是措施。也就是说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。”余世维还说：“执行力就是找谁来替你执行计划。接班人就是将来要代替你，现在你就应该很好地培养他。如果思考力用顾客来解释，决策力用重要和紧急、效果和效率来解释，那么执行力就用接班人来解释。”
成功的管理经验告诉我们，决策力并不能单独地成就领导者的事业。只有他与其他管理者的软实力相结合，才能使管理者的具体行为事半功倍。
