美国心理学家罗森塔尔曾做过一个有趣的试验：他对一所小学中的6个班的学生成绩发展预测，并把他认为有发展潜力的学生名单用赞赏的口吻通知学校的校长和有关教师，并再三叮嘱他们对名单保密。但是实际上，这些名单是他任意开的。出乎意料的是，八个月以后，名单上的学生，个个学习进步、性格开朗活泼、求知欲。原来，这些教师得到权威性的预测暗示之后，便开始对这些学生投以信任、赞赏的目光，态度亲切温和，即使他们犯了错误也相信能改正。正是这种暗含的期待与信任使学生增强了进取心，更加自尊、自爱、自信和自强，故而出现了“奇迹”。这种由于教师的期待而产生的效应，罗森塔尔借一位神的名字，将这种心理现象称为“皮格玛利翁效应。”
这个心理效应带给我们这样一个启示：信任和期待具有一种能量，它能改变一个人的行为。当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便会感觉自己获得了支持，有一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，这就是期望效应。实际上，工作中，领导的器重和同事的赞誉都是一些外在的评价，最重要的是我们自己要先器重自己，提升对自己的期待。别人或者企业上级对我们的期待，都是外在的动力——最根本的是我们要自己提升对自己的期待，这才是促使我们不断发展的最根本动力。
作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常用任务来促进员工成长。BP建于1909年，总部位于英国伦敦，是由原英国石油、阿莫利、阿利、嘉实多4家集团组合而成。业务包括石油及天然气的勘探和生产、天然气和电力、石油销售以及石油化工和清洁能源太阳能。它也是世界上主要的交通燃料制造商和销售商，在燃料质量、装运、销售和零售方面享有盛誉。BP全球雇员约11.5万人，在全球拥有29200个加油站，其中在美国有1500个。
BP首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能作出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。
BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进入BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。
对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做1年至1年半布朗的个人助理，在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，替他做日程，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样作出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等，核心问题是学会怎样成功。BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人；否则后患无穷。被重点培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员的工作都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的3句话之一。布朗说，正是这样的机制使BP非常有效率。
相反，把员工看做是螺丝钉，员工丝毫感觉不到公司的期望，公司管理者出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。员工获得成长，管理者才能轻松起来。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教，对下属的工作予以指导和鼓励。告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。
企业对员工的期望，表达的主要方式可以是分配其重要任务。英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
让员工承担重要工作，是促进员工成长最有效的方式。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展就越顺利。
经验锦囊：
总经理的期望就是一条沟渠，被领导期望的员工像是流在沟渠里的水，总是能快速地成长到被期望的高度。要想促进员工成长，让员工知道企业对他们的期望很重要。
124.培训的终极目的是让员工得到进步
很多企业就是把培训当做是一种形式。事实上，这是企业最大的浪费。培训需要的是员工实质上的进步。
山东某食品公司建设有培训制度，小培训每周都有，大培训一月一次。但是效果很不理想。有一天，老总因为员工业绩不好很生气，脸红气粗地坐在办公室生闷气。他刚刚招进来的女助理看不下去，就想进来宽慰老总。谁知她还没说话，老总先说话了：简直是一群猪。说完，他觉得这个说法不合适，就尴尬地解释：我是说那些负责销售的是一群猪，销售业绩这么差。
女助理并不在意，说：“那请问这猪，是谁找回来的？”老总反映得挺快，说：“你不提还好，一提我更恼火，那群猪是人力资源部的那几头猪找回来的。”女助理继续问：“我们回到原点看看，人力资源部那几头猪又是谁找回来的？”老总翻了她一眼，不再说话。过了半分钟，老总看着女助理，问：“你什么意思？这样问我？”女助理觉得已经到了说正题的时候了，说：“没有一个人是猪，企业不培训，企业只能是养猪的猪圈。”老总不赞同，说：“我们有培训呀，每周不是都有安排嘛！”这时，女助理拿来公司的摄像机，让他看了一段培训课程的录像，说：“你觉得这是培训吗？摄像机里播放的场景是：上课老师松松垮垮，很多学员在下面睡觉。女助理进一步问：你是企业的老板，在内心深处你重视培训吗？你去听过一堂课吗？”老总涨红了脸不说话。
这位老总很感谢这位新任女助理所说的真话。第二天就对公司的培训制度进行了实质性的改革。
其实，除了合理、公平的薪酬待遇之外，员工更为关注的是个人的发展空间。作为企业而言，不能简单地把员工圈在一个地方后，不管不问，忽视员工的职业发展。总经理要知道，几乎所有的员工都是有理想有追求的，他们非常愿意为公司创造更多的利益。优秀的总经理一定会帮助员工得到预期的利益和自身价值的实现。
我们反观国际上很多优秀企业的做法，就会发现我们自身的不足。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。加强员工培训，促进员工进步，使他们感到前途可观，有奔头。在这一方面，微软就做得极其出色。
微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人，这使得员工具有很大的成就感。另外，微软的各级主管都是很“开明”的领导，他们只为下属提供工作方向，而不事事躬亲，每个部门主管最主要的工作就是要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。
领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。微软还倡导“鼓励冒险”的文化，对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批人才在微软得到了长足进步。
优秀的企业文化是引导性文化，能够诱惑着企业员工不断进步。培训是企业向员工传递企业文化的载体和过程。培训不仅要加强员工的技能成长，还要增强对企业文化的理解和认知。
经验锦囊：
企业员工培训的终极追求一定是促进员工进步，而不是一长过场戏。
