的原则，他们从不干这种吃力不讨好的事，他们从不轻易地说话，用沉默的方式来对待世界，因为他们的经验告诉我们：先说往往先死，何必自寻烦恼。他们也深知“枪打出头鸟”的道理，他们从不主动去争取任何东西，什么加薪、升职对于他们来说都没有生命珍贵，他们深知争取是要靠一定的手段，不论最后成功与否都将得罪一批人，而这批人不知什么时候就会在后面给他来一刀子，让他死得不明不白，所以他是从来不去树敌的。这种人大家又厌恶，又喜欢。厌恶是因为他们对任何事的不闻不问，毫无正义感可言，对工作不积极，给人添麻烦；喜欢是因为他从来不同别人争什么，别人压根就不用把他当成自己的任何对手。
公司里的精英是“干事的人”，他们精力旺盛，对任何事情都充满了兴趣和好奇心，他们会不惜一切代价去争取他们认为合适的任何东西。他们往往是改革的挑头者，他们往往会带头去和领导争取一些东西，如升职、加薪。而公司领导往往也是一个“干事的人”，两个“干事的人”碰在一起，您可以想象会发生什么事情。一个成功的领导应该如何对待公司里的三种人呢？这三种人是公司的组成部分，互相制约、互相均衡，缺一不可，虽然领导自己是“干事的人”，但是他也不可能对任何一种有偏向，以免打破必不可少的均衡。
对于“安分守己的人”，领导应对他们以充分的关心爱护，他们毕竟在公司占了最大部分，虽然不主动去找工作，但他们却完成了公司的大部分工作，即他们的分内工作。公司的正常运作都靠他们，因为他们人数最多，不要幻想他们变成“干事的人”——因为如果公司大部分的人都去创新，那常务性的工作由谁来完成？公司的基础何在？
对于“谨小慎微的人”，要对他们加以充分的信任，使他们减少害怕心理，尽量使他们变为“安分守己的人”或“干事的人”。“谨小慎微的人”的性格决定了他们对工作缺乏信心和兴趣，这样的人对公司来说几乎没有作用，只会把公司的作风影响得拖沓不前，互相扯皮，影响公司的工作效率。
对于“干事的人”，应该通过一些合适的方法使他们把全部能力用于为领导、为公司服务上。对于他们的缺点要设法加以弥补，以免引起公司不必要的混乱和纠纷。“干事的人”有活力、想法和信念，既可能让公司获得收益，也可能给公司引来麻烦，所以对这种人应采取引导的方式，让他们尽量在领导的宏观控制下，发挥自己的创新、冒险精神。
领导应提取三种人的优点在公司里推广，例如“谨小慎微的人”重视体育锻炼，重视身体保健，讲究劳逸结合等特长，对于保护人才很有益处。而“安分守己的人”的遵规守纪，甘于在基层做一些平凡小事的“老黄牛精神”也应该提倡。至于“干事的人”的积极进取、不断创新的精神更是一个公司发展所必不可少的。所以领导对这三种人应该扬长避短，使三种员工在公司达到一种和谐的状态，共同为公司的发展努力。
千人千面，用人要灵活
诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同人组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。
管理学家们也对诸葛亮感兴趣，尤其是对他的用人智慧感兴趣，特别是对他在争取人才、使用人才、管理人才上的上乘操作感兴趣。
早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室甲胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞、赵云这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。
在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》计划就可以实现。刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师——相当于聘请诸葛亮做公司的总经理，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的领导，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。
关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关、斩六将辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起；诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认，另一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时还让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。
张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。
赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务交给他来完成。而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。可见，诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。
得人才者得天下
曾国藩是一代用人大师。他正是凭借着独特的用人本领，才开创了自己的丰功伟业。下面我们举例说明曾国藩的用人智慧。
1851年太平军在广西金田起义，一路北上势如破竹，打遍了整个江南，清朝官兵畏之如虎，都不敢接战。这时服丧在家的曾国藩受命在湖南办团练，组建了湘军，这支军队后来成为镇压太平军的主力，经过5年血战之后，竟然平息了太平军起义，创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视，被称为“中兴良将”、“不世之才”。可见曾国藩的影响力之大。曾国藩的成功，在很大程度上得益于他善于用人，能够最大程度地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。
首先，曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借重部下的智力。曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始，曾国藩就开始物色人才，收罗幕僚，随着战争的日益发展，湘军的日益扩大，幕府人物也渐积渐多。在选人上，曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛，他也没有学术上的门户之见，他的幕僚来自九个省。就出身而言，上至进士举人，下至平常百姓，等级不一，曾国藩都把他们当做上宾。曾国藩突破了古代幕府中幕僚多为书写文书，分配钱粮等细务的实务性框子，更多地让他们出谋划策，从容讽议，招勇领军，指点政事，成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力，集思广益产生了许多思想和方法。曾国藩的幕府中走出了李鸿章、左宗棠等朝中大员、封疆大吏，走出了沈葆桢、丁日昌等地方干才，走出了中国第一批外交官员薛福成、郭焘嵩、黎庶昌等，走出了中国著名的科学技术人员李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾等人。有了这些足智多谋的人替他运筹帷幄，曾国藩还能不“料事如神”，“用兵如神”吗？曾国藩的幕府人才众多，范围广泛，“几于举全国人才之精华，汇集于此”，成为了当时清王朝的智囊团。曾国藩善于借用众人的脑力，所以他在面对艰险时总是能应对自如。
其次，曾国藩善于利用将领的统御力，让将领担当起领军攻战的重任。曾国藩本来是文人，并不懂行军打仗，他直接指挥过几次战役：靖港之役、湖口之战、祁门之战，每次都是大败而归，差点命丧人手。所以曾国藩明白了自己不是领军打仗的材料，“用将则胜，自将则败”。
因此他此后只致力于运用调度将领，决不插手具体的作战指挥和部署。他重点只抓三件事：其一是抓紧对官兵进行思想教育，把军营办成一个大学校，让军队上下一心，同仇敌忾。其二是他致力于制定大的战略，先夺武昌，以两湖为根据地，再顺江强攻，直捣金陵。由于他集中精力，潜心钻研，又借用幕僚的智慧，这一战略十分成功。其三是制定基本的战术方针，如结硬寨，打呆战，挖长壕困敌，围城打援，以静制动，反客为主等，把理论与实践结合起来。这些战术被实践证明是行之有效的。同时，曾国藩自己主要负责选拔重要将领，而把具体军务一概推给手下将领，让他们全权处理军中事务。湘军都是由曾国藩招将领，而将领自行招募兵勇。他们招的都是同乡，曾国藩根本就越级指挥不动，他也不想去越级干预。
曾国藩任用了名将王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等人，再用他们全力领军。这一来自然战斗力十分强。让部下劳心劳力是曾国藩以5万之众击败太平军20余万人的奥妙所在。
重任主义的用人之道
人越早担任重任，进步也就越大。在用人方面，实行重任主义，这是土光敏夫的用人哲学。土光敏夫自己的成才之路和经验告诉他：人们往往不是有了这个能力才担任这个职务，而是担任了这个职务才发挥出了能力。
当然，在任用人才时，土光敏夫往往是这样来考虑问题：由于此人有这个能力，所以可以让他担负这个职务。但他对这一观念的解释却和别人的大为不同。他是这样来考虑的：说此人有能力，只是说他在过去和现在的职务上有能力，至于将来的职务上是否表现出同样的能力，那是没有任何保证的。对于一个人是否有能力胜任新的更高的职务，如不让他实际担任这个职务干一番，那是无法断定的。所以，事情应该这样来考虑：假如新职务要求的能力是100，那么，即使这个人现在的能力是80，也应该任用他，以便使他的能力提高到100。有的人，往往就是由于担任了某个职务而发挥了惊人的能力。
在土光敏夫的管理生涯中，有关人才培养的理论，令人耳目一新。他有这样一种独到的见解：要使人们经常感到人手不够，不这样，就锻炼不出人才。为什么这样说呢？根据土光敏夫的经验，在出人才的工作机构，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作。这就形成了一种必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。而真正能够造就人才的正是这样的环境。所以，土光敏夫说：“人手不够，那是人才开发的绝好的土壤。”这就是土光敏夫重任主义的用人哲学的精髓。
土光敏夫认为，人的能力类型是有差异的，但能力类型很难分高下。如果认为长于谋划的比长于执行的人高明，或者认为善于设计的比善于制造的出色，这就犹如要在百米冠军和裁判之间分出能力高下一样，都是没有道理的。所以，土光敏夫用人强调优势互补。这也使他对用人时重视资格的论点嗤之以鼻。
土光敏夫强调每个人都是变化的，对一个人的才能和性格一度作出了评价，如果说这种评价伴随这个人的一生，那是愚蠢的。因此，土光敏夫在用人时，坚持不应由某个上级的评定来左右一个人的一生。
对于领导者来说，最大的最重的负担就是人事。领导者确实拥有人事权，但这并不是说他有独裁权。应该说，这是一种放在神前诚惶诚恐地行使的权限。一个人，即使处于领导地位，也不是完人。上级也有判断失误的时候。由一位上级的判断来左右一个人的一生，那是对上苍的不敬。总之，人事问题，不应该由一个人来决定。
土光敏夫主张决定人事问题时，要进行广泛的讨论。集合所有人员，不拘级别地仔细展开讨论：此事让某人办，能比以前更出色吗？能使工作别开生面吗？通过集思广益，以期减少失误。当然，倾听众人的意见之后，最后的决策责任，还是在公司首脑身上。这个时候，作为首脑，应以虔诚之心来决定人事问题。
土光敏夫还在管理者的头脑中灌输这样的意识：每个部门的主管，其下属都是他从公司借用的，所以不要借用得太多，也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下，而不使其发挥更大的作用。因此，土光敏夫一直在公司内部实行人才纵向的流动。土光敏夫还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务，即对事业的“继承性”的考虑。如果只是完成自己的那部分工作，那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养，又善于选择交接班的时机，那么，他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了，企业仍能继往开来地持续发展下去。于是，土光敏夫在东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务，以使本人随时都可以调任。这样实行下去，管理者本人会得到更好的位置。
在如何用好专家方面，土光敏夫也有他非常独到的招数。
土光敏夫本人原来是技术专家，后来才搞管理的，因此，他切身体会到，一个技术人才如果懂管理，那么他的技术设计能力会更趋于合理化，更适应市场和人的需求。于是他在东芝公司内提倡：要培养专家，还要给专家职务，树立权威。当然，给专家树权威，土光敏夫还有这样的考虑，他认为，从今后企业的要求来看，专门职务将超过管理职务。因此，企业一方面不得不培养专家，一方面也得树立专家的权威。为此，土光敏夫在公司做了这些工作：第一，他在公司内培植起尊重专家的风气。在用人时，任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。
第二，使管理者承担义务，务必最大限度地尊重专家的意见。第三，在待遇上，做到高于管理者。如果是第一流的专业人才，即使他们的待遇超过公司主要负责人，也必须执行。正因为土光敏夫的这套用人之道，使东芝的人才群落发出了创造的光芒。这是东芝不败的内在基石。
