主持人：龚总谈了一些关于供应商的考核，不知我买网高总那边对供应商考核涉及哪些方面，传统商超希望供应商较多，因为可以向供应商收取进场费、条码费、店庆费，B2C电子商务之后和传统对供应商的考核有什么区别呢？我买网对供应选择有哪些要求呢？
高威娜：供应商都需要和我们采购货物进行最佳匹配，我举个例子，今天我们要买金龙鱼的油，我是和金龙鱼直接合作，还是和金龙鱼的某个经销商合作，这个对我来说就是我需要考虑的第一个问题。为什么会这么说？比方说我可能年采购量在这个品类里面在2000万，那金龙鱼全盘销售全国是几百亿，我的生意放在金龙鱼他们直接做可能觉得只不过是一个小生意，根本无关紧要，而经销商有一定的重视度，他拿的话语权比我拿的话语权更重，所以要先强调匹配性。还有另外一个问题就是我今天处在的发展阶段，电商行业和传统零售行业不一样，我以前在传统商超一个品类一年几十亿、上百亿，电商采购刚刚处于发展阶段，京东整个也不过几百亿，分到每个品类就会很小，对于电商来说刚开始追求规模，还是找最合适的供应商最重要，所以匹配性我们会放在第一位。
我们这种采购非常现实，不但要采购，还要销出去。有很多果汁，有汇源的，有悦活，有美汁源等等，我选哪一种是根据消费者的喜好。现在我们开始卖一些只有7天保质期的冷藏在0到5度的果汁，价位非常高，在十几块钱到三十几块钱一瓶，这种强调的概念是百分之百纯天然，它有它的消费人群。还有一些人感觉容易保存，就是汇源果汁，一升十几块钱。还有要求果汁能喝，当作能够解渴的饮料，可能买一些可口可乐的美汁源果汁，所以针对消费者的需求分成几大类选择供应商。这里面刚才主持人也提到，供应商像卖场里面会因为考虑到价格和一些服务、匹配性的要求，可能会储备几家供应商，这也是有一样的。如果说我今天愿意直接和可口可乐没有问题，但是如果可口可乐公司出现临时性的断货，或者我们这边和你们不一样，我们是标准化的产品，可口可乐有全国的经销，有华北、华东、华南，华东区的价格最厉害，可能当地的经销商价格最低。华北区任务完不成，他可以把成本摊薄，如果这样的话，我的任务要完成总业绩和总利润，我可能会储备一到两家的储备供应商来帮助我完成这样的销量任务。
还有一些关键指标就是服务。刚才我和另外几位采购同行在交流，我说我很羡慕你们，基本来说你们管采的比较多，但是像我这样管销还会比较痛苦一点，我管销的话一定会注意每一天的补货，是否有缺货，一旦缺货业绩就完不成。供应商是否能够按照我的要求，准时地把订单送到我的仓库，这点对我来说非常重要，如果说总是可以达到95%以上的送货准时率，对我来说就很欢迎这样的供应商。他虽然产品也很好，价格也很好，品质什么都是一致的，他的送货只达到50%或者30%就意味着我总是脱销，对我来说也是不行的，所以我会大的从这几块，第一和我的匹配度，第二是产品里面包含品种和品质，还有一块就是服务，从这整个大的三个方面来考核。
主持人：我们可以看到，电商行业基本从三个角度来进行选择供应商，不知程总作为生产制造型企业如何选择供应商，你需要去现场考察供应商呢？
程学云：这是采购里面技术性的，作为整个全球公司来说，因为我们现在采购是全球化管理，从总公司到亚太区再到中国再到工厂是全球化的，其实这个问题可以讲很多，因为我专门为了这个选题，因为我MBA最终的论文就是这个，可以写一本书了。应该这么说，解决这个问题以前，当然你作为供应商来说需要了解凭什么客户选择你，对于我们采购方来说，我们有一个战略层面，还有一个技术层面的采购。从战略层面来讲，我分管亚太区采购，我第一点要非常清楚了解到整个亚太区这一块现在我需要什么东西，他们是面料的，他们是属于快速消费品，一样的，我肯定每年都要重新再过一遍，我确实需要买些什么东西，这是一个非常重要的信息。对于这个需要买的东西，我肯定会做一些非常详细的分析，我现在所有的供应商在战略层面里面用七步法做分析，分析完之后有一个匹配，做完最终结果我现有的供应商网络是否符合我现在需要的。因为这是总部采购战略一定要定的基调，因为这要跟着整个公司的运营战略，非常紧密合在一起。公司运营战略和整个公司的战略，我们公司想往哪里发展，比如就是想走高端品牌，或者就是做高速消费品就不一样，公司战略不一样，最终会影响到前端采购的战略，战略怎么制定非常重要。因为我平常工作主要关注可能是关注这一块会比较多一些，那公司战略定下来以后，我们公司按照产品类型来分，比如压缩机、阀件等等，按照持续的相似性来分，分完以后每个产品专业的专家会和工程师、ME部门、生产运营和产品管理部门一起去开会，开会之后讨论出一个结果，在这一类产品下面我们公司觉得需要什么样的东西，可能需要花比较长的时间做出一个结论，这个可能非常重要。第二个要求，现有的供应商是否符合我们这个要求，成本也好，质量也好，交货也好，比如供应商的潜在发展需求是否符合我们公司要求，完了以后再到技术层面，这个战略层面我们一直在做，而且每一年可能花大量时间在做战略层面。完了以后在技术层面包含了各种细节，如果说现有供应商网络不符合我们公司需求的话，我们怎么去开发新的供应商，我们现有供应商如果说不符合，我们怎么取消掉，踢出供应商网络，所以会根据以前历史记录积累的很多数据来看，做出一个决定，技术层面我们怎么去做。然后安排计划以后再牵扯到报价、供应商审核，然后有其他部门的相关性，我们供应商质量管理等等团队，然后从技术层面开始执行，满足最终的要求，符合我们公司要求，从技术层面最终反映出来一定要符合公司的战略和发展方向，采购这个战略来说可能是我们考虑比较多，可能在我平常工作中接触比较多一些。从技术层面来说是符合整个公司的采购战略，采购战略是符合公司的应用战略，公司的应用战略符合大公司和股东的想法，所以从上到下有一个目标扩展的延续性，从最高一级老板到最低一级员工，从整个战略层面都紧密结合，从战术上要支持这个战略。如果要如何评估供应商和选择供应商，说句实话MBA的教程也有，整个供应链教程也有，这都是比较成熟的手段了，成为了成熟的体系。这个就不细讲了。
主持人：很细的东西不讲了，我们可以摘取一两项，我们供应商最平常的，我们采购物品涉及付款的问题，供应商希望货到付款，或者有的供应商希望款到发货，而采购方有的时候是货到60天后付款或者货到90天后付款，会不会有这种情况，付款中间有一段时间差，一般会有这种情况出现吗？你们是如何解决的呢？
程学云：我刚才说了，从技术层面上，完了以后再选供应商，在供货以前就有要求，比如说公司要求就是60天，你不同意就没办法做了。
程学云：对供应商会考虑他的销售策略，可能他有经销商的，我们就跟供应商谈，当然我们会直接和经销商谈，签合同的时候是三方一起的协议。我们有一个DPO指标（区间振荡线，是一种定义价格循环及超买或超卖的指标），供应商应付账款除以我们整体的天数要大于多少天，这样最好公司全部占用供应商的资金运作我们的业务，这可能在实际操作的时候比较灵活，但总体原则是按照我们公司的规定。当然了，我们采购方可能比较强势，有些不强势没有办法，因为涉及到预付款，客户比较愿意和我们合作，他有经销商渠道。
主持人：有没有可能性，比如采购员和供应商沟通的过程中，其他的都谈好了，就是货款的一个时间差问题，关于付款的时间差，有没有可能让第三方来进行垫付呢？或都供应商找第三方进行贴现呢？
程学云：对，我们也有银行找我们供应链来谈，他们有类似的想法，国外一些银行跟我们谈合作，只要我们公司收到供应商的发票就可以把钱汇给供应商，但是这里面有一个折扣点，折扣点会比较高一点，这可能取决于我们公司和供应商，供应商看他的现金流价值情况怎么样。比如国外银行跟我们谈，因为我们是国外银行的VIP，以我们公司为担保，只要我们公司收到供应商发票就可以直接把钱给我们的供应商。
主持人：除国外银行之外，你们还会考虑其他第三方的资金方面的服务吗？比如东方电子支付有限公司等企业。
程学云：据了解，现在国内银行或一些支付平台也有这样的服务，相对来讲折扣率蛮高的。
观众（某电子支付王总）：其实今天主要谈到采购，在目前的采购有几个方面现象，第一个就是重采购轻管理，其实还有一个采购执行问题，其实刚才主持人谈到服装业的话题，通过这些方案给我们带来最大的优化。刚才谈到了应收账款的问题，目前这是一个很成熟的产品，因为做得比较多，像目前全球比较大的代加工企业，实际他们对供应商话语权更大一些，但是他们给这些供应商的整合账期是120天，因为他对于采购的成本要求是极致的，因为他的利润非常微薄。第一种模式我可以和供应商沟通，给你一定的折扣，你给我提前一个月或者两个月。第二种模式是通过第三方平台，包括国外银行等等。这是很好的方案，对于采购执行和采购运行起到非常大的支持，因为以前没有这样的渠道，全球大的代加工企业账期就120天，如果按这么长的账期，很多供应商不会和这些全球大的代加工企业长期合作，所以从采购部门来说有第三方解决方案，基于第三方支付平台及融资方案，无论基于供应商的应收账款，还是采购方的应付账款，通过第三方支付担保支付的模式，对很多新供应商，特别面临经济危机情况下，会有很多的帮助的，所以采购方或供应方都可以选择第三方支付担保。
主持人：目前在采购的过程中，经常会有一个账期的问题，怎样通过第三方资金将账期缩短，你认为类似东方支付这样的平台提供担保资金，是否可行？
程学云：这里面资金使用是有成本在里面的，一般来说我现在所接触比较少，接触到供应商有现金流问题，比较少碰到，因为一般来说合作的供应商都是比较稳定，而且比较大，他的实力会比较强一点。当然小的供应商在技术领域和质量领域已经被排除掉了。我明白这位观众的想法，如果一个公司做采购不是很强势比如他是中小型企业，他要找他的供应商，他怎么办呢？大家可能是比较平衡的状态，大家旗鼓相当的状态下，这是非常好的平台，你作为第三方的支付平台，这样的平台是非常好的。
观众（某电子支付王总）：这个模式已经是成熟的产品的，包括我在给全球最知名的一些代加工企业做方案都是基于应收账款的保底，做成一个系统，前端变成平台，然后做一个接口，接入第三方支付平台，后面介入企业的财务ERP，通过这样实现了订单的信息流和采购环节。包括我们现在通用的民航机票，这是基于个人已经应用非常多，我确实感受比较深，也就在于我们做采购如果能把现有系统前端介入我们电子采购平台，同时通过平台的模式实现了订单的信息流的线上化。通过电子采购平台的信息化或者订单支付的情况，由第三方机构提供资金帮助。正是因为第三方资金的介入使供应商保留下来了，所以对于采购部门也是非常好的选择方案。
主持人：我们刚才谈如何选择供应商以及对供应商如何评价。其实采购过程中各有各的难题，采购经理人在实际业务过程中有什么困难或者棘手的问题，有时候涉及到公平、公开、公正的问题，或者找供应商很难或者是付款的问题，我们听听有哪些问题，会不会有可能将来成为在座各位创业的商机，大家可以来聊一聊，你们在采购过程中有什么困难和棘手的问题？找供应商很难，还是评估供应商很难？那我们进入第四个讨论议题：“采购经理人当前遇到的哪些问题比较棘手？”究竟有没有棘手的问题呢？我们先请高总谈一谈！
