企业精神的力量
孙子曰：故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。《孙子·军争篇》
对于胜败的征候，首先在敌人的精神上表现出来，明智的将帅是能够察觉的，而精神效果又反映在人的行为和产品质量上。企业精神是一个公司或一种产品的象征。只有让企业文化在员工心中树立良好形象，才能让产品在顾客心中树立良好形象。
德国的戴姆勒一奔驰汽车公司是德国最大的汽车制造公司，素以生产优质高价的“梅塞德斯—奔驰”汽车著称于世。作为世界上历史最悠久的汽车公司，奔驰公司自1883年创建之日起，就始终处于执世界汽车业之牛耳的地位。一个多世纪以来，汽车业几经沧桑，许多汽车公司在激烈的市场竞争中几度沉浮，然而奔驰汽车公司却始终“吉星高照”，这在很大程度上与其强调企业精神，强调人的参与分不开。
由于奔驰公司有着无可比拟的质量优势，因而成为公认的高档车和身份地位的象征。有人曾说，奔驰车急似猛虎下山，缓似行云流水，开奔驰车是难得的精神享受。但奔驰车是如何获得如此高的品质和人们的信赖呢？
奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。公司十分强调企业精神，强调工人的参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。高品质与职工的高素质分不开。因此，奔驰公司十分注意培训技工队伍，仅德国国内就设有502个培训中心。接受培训的人包括两个方面：一是受基本职业训练的年轻人，一是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。受基本职业训练的人经常保持在6000人左右，他们大部分具有10年制学校毕业的文化程度，进厂后进行为期两年的培训。在培训过程中，除每周1天的厂外文化学习外，其余时间都在厂内进行车、焊、测等基本理论和实践训练。学员在结业考试合格后，才能成为正式工人。不及格者可以再申请1次重考的机会，若还不能及格，则被认为是不适合在该厂工作而被辞退。在公司里，各车间只有简单的辅助工作才完全由青年工人独立完成，其他技术性的工作都是新老结合、以老带新。
奔驰公司的工程技术人员、商业人员和技术人员大约9300人，占职工总数的20%，他们是公司的骨干力量，公司对他们的再培训是不惜血本的。公司通过举办专题讲座，派职工外出学习，设立业余学校等形式，对他们进行内容丰富的各种职业再培训活动，平均每年有2万至3万人参加这类培训。
公司在关心职工生活，调动职工积极性，增强质量意识等方面也采取了多种其他措施。职工们普遍认识到了产品质量好坏直接关系到公司的命运和每一个职工的切身利益。
奔驰公司对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有的甚至到了吹毛求疵的地步。人们在判断一辆汽车的质量怎样时，大都对外观、性能较为重视，而很少注意它的座椅，但即使是对极少惹人注意的部位，奔驰公司也极为认真。例如在制作皮面座椅时，他们首先要选好牛皮。他们曾到世界各地进行考察、选择，在确定了供应点之后，奔驰公司要求这些供应点在饲养牛过程中要防止牛身上出现外伤或寄生虫，要保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米左右的牛皮，奔驰公司只用其一半。因为奔驰公司认为，牛肚的皮太簿，颈皮太皱、腿皮太窄、这些部位的皮不能使用。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到座椅制成。制作座椅就有如此认真的精神，由此可以推想，奔驰公司对主要机件的制造是如何精益求精了。
奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除了有一套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷的试验场，试验场里有由不同路面组成的15公里车道。公司每年都要拿出新车在试验场内做各种实验。为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地专门设有质量检测中心。检测中心内有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年都要抽检上万辆奔驰车。
公司树立起良好的企业形象，自然可“战胜于朝廷”。汽车不仅是一种日趋重要的交通工具，而且是人们的社会地位和事业有成的象征。作为一种交通工具，其质量非常重要，因为它与驾车者的人身安全息息相关。奔驰汽车以其一贯的对产品质量精益求精的追求，不但满足了人们对安全感的需要，而且同时赢得了人们的喜爱并成为社会地位的象征。一种产品在市场上的竞争力，既有赖于它能较好地满足人们的需要，更有赖于它与众不同的特色，这正是奔驰公司的成功之道。
胜负之征，精神先见，明将察之，其败在人。《龙韬·兵征》
有好的企业精神，又何愁在未来商战中不会“胜”呢？所以奔驰公司使它生产的汽车耐用、舒适、安全，在人们心中树立起了高品质形象，赢得全世界人们的青睐。
置之死地而后生
孙子曰：绝地无留，围地则谋，死地则战。《孙子·九变篇》
《吴子·治兵》“凡兵战之场，立尸之地。必死则生，幸生则死”。凡是两军交锋的战场，都是流血亡命的地方。如果抱必死的决心参加战斗，还能有生的希望；如贪生怕死，就会必死无疑。用兵打仗尚且如此，企业生产亦然。在一些亏损甚至行将破产的企业，如果能使所有的职工都抱置之死地而后生的决心，发挥自身的潜力，团结拼搏，也许还能反败为胜。
“必死则生”这一谋略，在我国家界似乎仍未被重视，而在日本等资本主义国家，则已屡见不鲜了，他们称之为“救灾式”的管理方法。如20世纪30年代，世界各国经济都处于不同程度的萧条和危机当中，日本的日立公司也不例外。为使日立公司走出危境，免遭破产，公司老板即采用了这种方法：他们在危机到来之前，就多次降低工人和职员工资，散布危机已经降临的消息，故意制造紧张空气，并号召工人们团结一致，同舟共济，鼓励工人献计献策、提合理化建议。结果在真正发生危机的那几年，其他公司都有不同程度的亏损甚至破产，而日立公司不但不亏损，反而有所盈利。
又如，日本清洲城的石墙因台风的袭击而倒塌。织田信长为此委派工程部的山口九郎助前往修理。山口认为20天内很难完成，就说30天内可以完成。于是织田信长转而问藤吉郎，“你认为多少时间可以完成？”“5天或6天就可以了。”藤吉郎毫不考虑地就这样回答。
而山口九郎助是位独断的老板，他利用职权压榨工人，以致工人都不愿尽力为他做事。
藤吉郎的做法和山口九郎助并不一样，藤吉郎先是着手调查，然后订了一个周详的计划。在他得知共有120个地方遭到破坏后，马上查询了需要多少工人才能修好1座石墙。结果是：3名工人就可以修好1座石墙。于是藤吉郎盘算：1天30名工人就可以修好10座。1天300名工人的话，就可修完100座。如果要在1天内修好120座，则需要360名熟练工；那么每天70名熟练工，就可能在5天内完成工程。在计算出来后，藤吉郎马上召集工匠开会，会上，他说明自己的计划，并征求大企业的意见。像他这样平易近人的作风，当然给众人留下了一个良好的印象。藤吉郎又说：“一天的工资100日元。假设这工程在一天内完成，则支付30天的工资3000日元。”大企业被吓住了，因为这工作不可能在一天完成。
“不过，如果在6天内完成，则每天支付500日元；5天内完成的话，每天的工资为600日元。也就是说，越早完成，工资越高。各位想一想，怎么样？”
吃惊也不是没有道理的。在这种高酬劳的刺激下，工头们想也不想就满口答应。藤吉郎更进一步地采取各种必要措施，使工程进行更为顺利。材料由专人保管，当需要时再从保管处领取，简化了工作手续。由于材料能够迅速地流通，工程的进展也越来越快。藤吉郎也呆在工地上指挥，以愉快的神情来激励工人们做事。他以“同心协力、分工合作”为口号，加强工作效能，并实行下情上达的开明政策，聆听现场的意见。一有了问题，要当机立断。对到了休息时间仍继续工作的人，另有津贴补助。最后，工人们终于在规定时间内完成了工程，藤吉郎做到了“变不可能为可能”。光是喊“加油、加油”是不可能提高效率的。所以要有“置之死地而后生”的气魄，以“必死则生”的态度，就能把不可能变成可能，“救灾式”管理在一定的时候也能拯救一个企业，激活一个企业。
《三十六计·趁火打劫》：敌之害大，就势取利，刚决柔也。
在兵战中可如此，在商战中亦然。
在竞争激烈和危机频繁的日本社会，本田公司总是能逢凶化吉，这是不是全靠运气？一位著名的经济管理学企业曾这样问本田宗一郎。本田告诉他：“我们的运气就是本田式的危机管理。”
使本田公司首先取得引人瞩目的成功，从而扬名天下的，还是本田摩托车。在汽车工业界，本田技研工业公司在日本国内排名老三，在世界上，距“通用”、“福特”、“奔驰”等“巨无霸”更远。但在摩托车工业界，本田技研工业公司不仅在国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。1991年，本田技研工业公司的摩托车产量为134余万辆，出口51.8万辆，印有“HONDA”标志的摩托车飞驰在世界各地。
70年代初，正当本田牌摩托车在美国市场上畅销走红时，总经理本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。
此时摩托车激烈角逐的战场是欧美市场，东南亚则因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。公司总部的大部分人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。
本田是经过了深思熟虑的。他拿出一份详尽的调查报告向人们解释：“美国经济即将进人新一轮衰退，摩托车市场的低潮也开始来临，假如只盯住美国市场，一有风吹草动我们便会损失惨重。而东南亚经济已经开始起飞，按一般计算，人均年产值2000美元，摩托车市场就能形成。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
一年半以后，美国经济果然急转直下，消费市场首当其冲，许多企业的大量产品滞销，库存剧增，几十万辆本田摩托车也压在库里。然而天赐良机，与此同时，东南亚市场上摩托车却开始走俏。本田立即根据当地的条件对库存产品进行改装后销往东南亚。
由于已提前一年实行旨在创品牌、提高知名度的经营战略，所以产品投入市场后如鱼得水。这一年，和许多亏损企业相比，本田公司非但未损失分毫，而且创出了销售额的最高记录。
总结这一经验，本田公司从此形成了居安思危、有备无患的经营策略。每当一种产品或一个市场达到高潮，他们就开始着手研究开发新一代产品和开拓新市场，从而使本田公司在危机来临时总有新的出路。
