一、企业文化和价值观概述。
一般说来，企业文化的构建可以分为几个方面：文化环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典及文化传播网络。在这几个方面中，价值观或经营理念是核心。形成和培育一个恰当的企业理念和价值观，并为员工所信奉和践行，进而为社会及其公众认同是企业文化构建成功与否的关键。
只要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
在企业文化体系中，不管是文化传播、组织文化、管理文化等等，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点—核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略—只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。
企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。因此在塑造企业文化与理念时应该注意：
（一）组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参差不齐，以致由此形成的人生观和价值观的必然差异。为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉近个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能地接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。
（二）因为企业文化是服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的差异理所当然。因此对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。
（三）对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求。
（四）不管是企业文化，还是企业战略抑或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。
（五）企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。
（六）关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。
二、企业文化框架。
塑造企业文化，首先应提出一个明确的价值观，在此基础上形成涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。
（一）企业文化层次。
1、精神文化。
2、制度文化。
经营规模：如通过规模经营迅速扩张，扩大市场占有率，降低成本。
运作方式：如通过上与母公司，或下与子公司组成的群体，优势互补，增加市场竞争力和规模效益。
治理形式：如通过企业家精英团队管理企业群体，并依法治企。
人际关系：如上下级、员工、客户间均建立信任和谐人际关系，达到沟通谅解。
管理制度：如常规与例外结合，常规管理规范化、标准化，例外管理弹性化。
激励机制：如激励与约束结合，以激励为主，约束为辅；以奖励为主，惩罚为辅。
利益分配：如企业、员工的利益求大同存小异，并趋于共存共荣。
3、物质文化。
生产或服务：如生产制造出质量可靠、性能价格比高的产品。
工作环境或厂貌：如办公环境、经营环境均整洁、明亮、舒适。
技术装备：如配置先进、适用的设备、机器。
后援服务：如为服务对象提供无微不至、主动、便利的服务。
人力资源：如通过全程、终身培训使员工均达到行业社会优秀水平，人尽其才。
福利待遇：如公司员工通过辛勤劳动获得行业和当地领先的工资、福利待遇。
（二）子公司塑造企业文化策略。
1、因袭母公司的企业文化。
母公司、控股公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化。
优点：（1）利用母公司企业文化优势。
（2）形成统一企业文化运作成本较低。
缺点：（1）母公司文化无论好坏都得继承统一。
（2）难以发挥子公司的个性、创造性。
这适合母公司实力强、知名度大的情况。
2、独创自己的企业文化。
独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异。
优点：（1）根据子公司特质塑造企业文化。
（2）可发挥子公司的个性、创造性。
缺点：（1）独创文化形成时间长、成本大。
（2）可能没有新意或失败（存在风险）。
这适合于与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况。
3、建立企业文化中的亚文化。
在整体企业文化模式下，建立求大同存小异的亚态文化。与母公司企业文化既有统一性又有差异性。
优点：（1）兼顾母子公司的文化利益关系。
（2）创建亚文化风险较小，运作成本低。
缺点：下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致。
这适合在集团型的企业群体中、一般折中原则下采用。
三、企业文化示例。
一些知名企业或有特色的企业文化如下。
（一）美国IBM公司。
经营理念：科学，进取，卓越。
企业精神：IBM就是最佳服务。
基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。
归纳为大家长式企业文化：
身为员工，必须全力以赴，为公司贡献。
公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。
（二）日本松下公司。
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产，使那些很有价值的消费品变得像自来水那样丰富、廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。
企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。
员工信条：唯有本公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
（三）三菱家训。
小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。
一旦着手事业，必须求其成功。
绝对不得经营投机事业。
以国家观念为基础来经营事业。
任何时候，均应保有至诚服务之意念。
勤俭自持，慈善待人。
仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。
善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。
大胆创业，谨慎守成。
（四）日本丰田公司。
经营理念：优良的产品，优良的思想，世界的丰田。
企业精神：从干毛巾中拧出水。
（五）日本日立公司。
企业魂：和，诚，开拓精神。
（六）麦当劳公司。
经营理念：QSC&V。
品质（Quality），服务（Service），清洁（Cleanness），价值（Value）。
企业精神：美在汉堡之中。
（七）美国惠普。
尊重个人价值。
（八）香港金利来公司。
勤，俭，诚，信。
（九）台湾宏基集团（Acer）
经营哲学：全球品牌，结合地绿。
经营方式：速食店模式（台湾生产主要组件，当地组装出售）。
组织结构：主从架构（以营销为导向的地区性事业单位，制造为导向战略性事业单位，当地合伙，股权过半）。
（十）上海家化公司。
企业使命：奉献优质产品，帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活。
价值观：以顾客的满意、员工自我价值的实现和社会的进步为最大价值所在。
事业领域：以化妆品、个人保护用品和家庭保护用品为主要事业领域。
行动准则：务实，服务，进取。
（十一）深圳康佳集团。
企业精神：团结，开拓，求实，创新。
企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。
管理思想：以人为中心。
企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。
宗旨：质量第一，信誉为本。
（十二）中华自行车公司。
经营理念：统合观念，提升实力，自强不息，回报社会。
价值体系：卓越观，职责观，绩效观，品质观，创意观，务实观。
（十三）南德集团。
经营理论：一度理论（99度+1度），人才资本论（劳动价值论）。
企业信念：阳光下的利润，温和的金钱关系。
发展思路：发展第四产业，造就一代儒商。
企业口号：世界上没有办不到的事，只有想不到的事。
经营方针：风险推进，最低成本，规模经营，综合能力。
（十四）北京天安公司。
企业精神：一切为了天下人的幸福，平安。
企业信条：创新，冒险，实力，道德，忧患。
经营战略：企业文化，科研群体，国际经营，耕者有其田。
管理战略：民本，均富，差异，老字号。
（十五）森迪咨询公司某企划案（为物业管理公司策划）
企业精神：以企业之“人”服务社会之“人”。
企业宗旨：通过物业与社会共同发展。
经营理念：人与物业共同增值，公司与业主共享利益。
价值观念：降低管理成本，延长物业寿命就是增加社会财富。
企业口号：让××物业联成社区大家庭。
企业文化模式概况：
以精英团队塑造企业文化。
以企业文化培养优秀员工。
以优秀员工创造管理名牌。
以管理精品推进规模发展。
以规模扩展追求企业效益。
以企业效益凝聚优秀人才。
