针对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此优惠的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显着的长期利益。吴长江回忆：“头三年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000年、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份。当渠道布局基本成型后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。
在实施专卖店计划后的四年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来：一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，价格战和窜货等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。
成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设与推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，使得其与公司利益共享，风险共担。
与此同时，吴长江还在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道——隐形渠道，即开拓当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。
吴长江对于渠道有自己的理解：“渠道即人道，人通路通。人通了，先交朋友再做生意。”吴长江本着这样的理念与经销商合作，经销商对雷士的忠诚度很高，坚持不卖影响雷士的产品。雷士的高速发展也让经销商们赚得盆盈钵满。吴长江说：“做雷士的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”
放低身段，与经销商一起成长。共同的价值观像水一样滋润进经销商的心里，同动辄就用重金轰炸市场，让经销商沦为自己附庸的国际大品牌相比，吴长江的做法无疑更有智慧，当然其实施的结果也给经销商带去了可观的收益和巨大的成长。在雷士，经销商和厂家真正如手足，是一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。兄弟同心，其利断金。在多次大风大浪面前，经销商始终无理由、无条件地选择坚定地维护雷士照明的利益，推动雷士照明不断前进，站在吴长江这一边，或许就足以说明吴长江当年这一策略的成功。
拥有了欣欣向荣、虎跃龙腾的庞大经销商队伍，雷士这条大河在华夏大地上就似拥有了无数条鲜活的支流，已蔚然成江，从此更可以阔步向前。
大江入海，气象万千
雷士的急速发展壮大无不让业内外侧目，但吴长江始终是清醒的。
就像一条大江奔流入海才是它唯一的归宿一样，雷士的目标显而易见，就是要跻身国际竞争的大舞台，大展拳脚，去践行自己最初的梦想。
2010年5月20日，雷士照明在香港成功上市；同年6月，雷士照明以25.18亿元人民币的品牌价值入围“中国500最具价值品牌”，位列行业第一。这两个标志性的事件，也让雷士更有了“创世界品牌”的底气。
2010这一年在雷士也被定义为国际化元年。
江中可兴风雨，入海未必是蛟龙。如何让雷士的国际化之路不走前人失利的覆辙？吴长江对记者说：“文化才是真正走向国际化的通行证。”
根据美国着名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。深究起来，并购重组后，企业间的文化冲突是失败的首要因素。
国际化收购分两种情况，一种是强势文化对弱势文化的整合;一种是弱势文化对强势文化的整合。前者容易后者难。中国企业对国际企业的收购多属于后者，比如TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃。这些“蛇吞象”的计划，执行起来会有很大的困难，文化融合是最大障碍。
为了避免文化的障碍，雷士宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业来进行并购，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。
吴长江感言，在西方，拥有一定规模的企业，文化理念大都根深蒂固，不易撼动，“蛇吞象”需要一个消化过程，在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少。这种情况中国有哪个企业能承受得了？如果你以“蛇吞象”的姿态介入，提出文化融合，对方一下子会难以适应从“主人公”到“打工仔”的文化变迁。这就像“旱鸭子”去救暂时在水中抽筋的游泳冠军，事后他可能会感谢你的慷慨，但未必对你的能力真正认同，更别提甘心情愿地对你俯首称臣。
吴长江回忆金融危机期间雷士收购英国一家照明企业的过程，最初就是看上了他们的团队优势。当时雷士照明是以约10万英镑(当时折合人民币150万元)的价格买下一家已经进入破产清算程序的英国照明企业，成立雷士照明英国分公司(NVC UK)。对于这笔买卖，现任英国雷士照明董事孙亨利认为：“非常便宜。”购买英国公司的同时，雷士照明也全盘接手了该公司的人员和客户资源，并在其后一直吸纳英籍雇员，加紧本土化。目前公司有员工80余人，但这其中，仅有一个中国员工。大量聘用英籍员工，“全盘洋化”的路线可谓吴长江的大胆之举。
一开始这个团队的人不愿意做品牌，认为对自主品牌的强调会失去一些原有的代工客户，但吴长江给他们吃了一粒定心丸，公司有这个意愿也有这个实力，会慢慢做大。他的放手与信任换来了对方的诚意和忠诚。现在这个团队的人都以在中国企业工作为荣，也愿意按照雷士的思路和理念做事。
据孙亨利介绍，英国雷士照明首先通过OEM形式销售，随后逐步转变为批发雷士品牌为主，与当地多家着名电器连锁商合作，如英国最大的电器分销商Edmonson及全英国第四大的Buying Group，使雷士品牌进入主流渠道。
曾有媒体报道，雷士照明股东和董事会起初并不同意这笔收购，是吴长江个人自掏腰包去收购，待到该公司盈利后，雷士照明才将这笔收购款支付给吴长江。为此有记者曾向吴长江求证，他如是说：“董事会成员因为背景不同，看问题的角度不同，在有些决策方面出现不一致的情况也时常会发生，但我相信，只要是本着有利于公司发展的前提就可以放手去做，大家求同存异就可以了。”
大海能成其大，就是因为能汇聚天下无数条大江大河，包容正是雷士照明能走向国际大舞台的一个基本特质。
这家以10万英镑买下的公司，2011年的营业额是近1800万英镑，相比上一年增长近70%，而这一数据在2009年还仅为650万英镑。英国雷士照明目前已跻身英国照明企业前十名，预计2012年可以实现2500万英镑的销售收入。
未来，雷士照明将大力推进NVC品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制或借鉴到北美市场以及其他欧洲发达市场。雷士也将重点开拓印度、巴西、中东和非洲市场等新兴市场。
吴长江总结，没有十全十美的企业，海外并购应充分利用被并购方的优势，并购方与被并购方之间应该形成一种互补、双赢的关系，以放低自己、成就他人的理念来合作，才能成功。
正如品牌无国界一样，大海也从来都是全人类共有的资源。江河入海，这是最终的使命。汇入大海的雷士必须以国际化的思维和方式去主动地适应这种变化，以博大的心胸和雍容的气度去迎接挑战，拥抱未来，才能成就万千气象，成就世界品牌！
《卓越管理》2012年10月
（本文与陈艺飞合作）
