绩效考核制度是激励员工高效执行任务、帮助企业实现其战略目标和远景规划不可或缺的手段之一。
中国本土化的优秀企业凤毛麟角，纵观那些有极强竞争力和影响力的企业无一不是加强绩效考核，通过制度考评体系构建完善的执行程序和评估效果。
制度能否有效，考核是关键
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。
通过改革开放，在我国已打造出了无数的优秀企业，在这众多的优秀企业中，有央企、国家和私企。当然，它们成长壮大的途径不同，可谓是各有发展高招，但更让人而目一新的要算华为了，华为是靠制度取胜，制度就像员工的影子一样，寸步不离。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。”华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢?
1.完善的制度安排
国有国法，家有家规，华为在打造自己营销队伍时靠的也是规矩。
创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多，华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
然而，《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。1997年公司本想对公司过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨;基本经营政策;基本组织政策;基本人力资源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为一3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善的制度为华为打造营销队伍提供了制度保障。
2.利用制度选人、用人
在华为，要进入销售队伍，不管你是哪儿来的，先入华为开办的特殊学校受训，经过培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势与劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。
3.严格的考核
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍的呢?华为的考核体系是什么呢?
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范;工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关;最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。
考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
一支营销团队假设没有铁的制度，这个营销团队将可能在瞬间分崩离析;而一个有制度的营销团队，那么即使遇到一时的困难，这个营销团队也可能重新组建起来，重新在市场上扬威。
考核制度决定执行成败
公正公平的绩效考评制度可以激发员工工作的积极性，但是不合理的绩效考评制度也会起到负面作用，挫伤员工的上进心使考评制度成为拉关系搞不正之风的工具，只有有助于提高员工执行力的考核制度才是有积极意义的。
每个做领导者的都明白：要让每个员工都能更好地执行任务，离不开一个好的激励机制，而且激励机制的运用需要完善的考核制度做保障。将薪酬与业绩挂钩是许多企业的常用做法，但是这一方法在有的企业实行起来效果并不理想。首先，在对员工进行绩效考核时难免会掺杂感情因素，尽量避免作出负面评价，这样的考评难免会与实际情况不符，不能对员工的工作执行产生积极的引导作用。其次，在考评时人们还会考虑到员工的资历。往往资历越老，得到的考评越好。即便这些老员工能力不佳，做出的业绩并不达标，上级在考评时也会考虑到他们的资历多给予照顾。这往往会招致那些有能力、有抱负的年轻员工产生不平衡心理，挫伤他们工作的积极性。最后，企业内部环境因素对绩效考评制度的实施有着很大的影响，比如企业文化、企业家作风、员工的团队意识、企业组织形式等都是决定企业绩效考评推行成败、影响绩效考评结果的重要因素，如果与这些内部环境因素不配套就难以出现理想的结果。
有一家从国有企业改制过来的股份公司，经过十年的变革年销售总额已经超过6亿元，但是随着公司经济效益、生产规模和员工人数的提升，公司面临着越来越多的问题员工。由于公司在绩效考评上存在重资历、轻能力的倾向和其他方面的问题，一些销售冠军或销售团队心里很不平衡，认为自己得到的报酬远远低于自己的付出，他们就向总经理提出增加奖金比例和其他方面的要求，在总经理尚未给予明确答复的情况下，就集体罢工。生产部人员也对绩效考核办法不满意，致使生产出来的不合格产品数增加，浪费现象严重。财务部门也纪律松散、官味十足，许多工作都做不到位。
总经理知道员工闹情绪是由于绩效考评机制出了问题，于是不惜花重金聘请了绩效考评方面的专家帮助解决这一难题。但是，没想到的是不但旧问题没有得到解决，而且还出现了更糟糕的情况。在短短三个月时间内，销售部、生产部、财务部三部门的主管先后辞职，他们辞职都是源于对企业绩效管理新模式的不适应。半月之后，绩效考评专家也因为不适应企业内部环境而辞职。
由此可见，不合理的绩效考评制度也会起到负面作用，挫伤员工的上进心使考评制度成为拉关系搞不正之风的工具，只有有助于提高员工执行力的考核制度才是有积极意义的。为保证考核制度的有效性要避免考核出现如下错误：
第一，认为评估的目的是为了发现业绩差的员工，对其进行批评。对于这样的考评相信没有多少员工真正喜欢。其实，绩效考核只是手段，其真正目的不过是按照“计划、实施、反馈、改进”这样一个工作流程实现企业与员工的共赢——企业获得效益增值，实现战略目标，员工有效规划自己的工作，不断提高工作效率和执行能力，从而实现甚至超越绩效目标。将员第二，工进行相互比较。绩效考评的依据是公司规定的考评标准，而不是某位优秀员工的业绩，假如以某位优秀员工的优秀业绩作为参照物，将员工的业绩比来比去，只能会引起员工间相互嫉妒、产生摩擦，破坏团结。
第三，把绩效考核等同于发奖金或扣款。许多经理人将绩效与奖金挂钩，绩效好得到的奖金就多，绩效差得到的奖金就少，没有绩效就扣除工资。这样的做法是不是很有效呢?答案是否定的。奖金是公司激励员工的重要手段，但不是唯一的手段，在公司倡导金钱至上的理念最终就会背离实行绩效考核的初衷。
第四，考评人员对于关系到公司效益和员工收益但又不好评估的重要内容，比如那些能够吸引客户、留住客户的服务质量等方面马马虎虎，而对于工作中的琐事，比如办公桌擦得是否干净、是否在电话铃响三声内接电话等较容易衡量小事非常热衷。这自然会影响到员工所获得的薪酬是否公平。
还有一点就是绩效考核流于形式。翻开一些企业的绩效管理档案。可以发现除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，这些表格中包括工作数量、工作质量、纪律考核、创新成果等方面。每年的岁末年初，考核人员填填表格就完事了，这种形式主义的做法既无法公平地评价员工的业绩，更不会提高他们执行任务的积极性。
绩效考核制度是激励员工高效执行任务、帮助企业实现其战略目标和远景规划不可或缺的手段之一，如果运用不当，出现以上方面的错误就会成为一块食之无味、弃之可惜的鸡肋，影响到员工正常的工作程序，扰乱他们的工作计划，在管理者与员工之间造成敌对情绪。那么怎样才能发挥绩效考评的积极作用呢?
首先，沟通应贯穿到绩效考核的整个过程。缺乏沟通，绩效差的员工就不知道考核结果是怎样评定的，就会怀疑管理者对自己有意见，最终导致人际关系危机。而持续不断地双向沟通可以给那些情绪不满的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，使工作的气氛更加积极，更加融洽，员工更加高效地投入工作。
其次，做绩效管理不能忽视绩效目标。这需要用到非常重要的工具——关键绩效指标管理卡。在绩效管理开始实施前，经理与员工通过多次沟通之后制定出双方都认可的工作目标和考核标准，并将这些内容写人关键绩效指标管理卡中。然后双方都要签字认可，各执一份，员工以管理卡上的目标自我要求，不断提高绩效能力，经理到时以此作为员工业绩考评的依据。关键绩效指标管理卡包括行为标准和业绩指标两部分的内容。行为标准以公司的规章制度作为依据，业绩指标需要考虑到企业战略目标，员工对未来工作的打算，管理者的期望等各种综合因素。
最后一点是要不断地完善绩效考核制度。没有哪一家企业的绩效考核制度会是完美无缺的，这就需要对其进行不断的完善。管理者通过绩效考评满意度调查，找出其中存在的不足之处，有针对地的进行改进，使其发挥更大的作用。
建立执行考问制度
在制度推行落实的过程中，一定要高悬“奖惩”这个尚方宝剑，警钟长鸣，如果有人违反了马上进行处罚，突出管理的刚性和力度，才会体现出管理严肃性，是管理力产生的前提。我们在认识了制度在执行中的重要性之后，为了保证更好的落实还需要建立执行时的考问制度。以保证制度的有效执行，考问可以设这样几项内容：
1.目标按哪几步执行
很多企业的制度要么很简单，无任何价值;要么是杂乱无章，东一榔头西一棒捶，让人摸不着头脑;要么是很空洞，套话连篇，抓不住实质;其结果都导致在制度的落实和执行上有章难循，无法操作。
主要的原因是对制度要管的事务或工作没有深入地理解、掌握和感悟，肚里货不多，写出的制度自然也难以切合实际，操作性差是不可避免的。作为建立制度的人员应该在书写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，确立制度的纲要;纲举目张，写起来就会顺理成章，执行的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现。
