当时每个产品事业部的设备维护都是由集团设备事业部统一管理、服务的。
追溯设备人员之所以不能及时上门服务，是因为他们的收入是由设备事业部部长发而不是服务对象发的。
《海尔人》报对这一现象及时进行了报道。设备事业部立即调整了考核机制：设备事业部与服务部门签订合同，设备人员的收入不再由设备事业部发，而是由他们的服务对象确认效果后再发。
从那以后，“夜半铃声”频频响起的事情再没有发生过。问题之所以能得到彻底的解决，原因在于考核者不一样了，当绩效要由自己服务对象的满意度来决定时，类似推倭、拖延的事情当然就不会再发生。
3.将奖惩与执行者的投入产出比积极挂钩。
在海尔，有这样一个让人深思的故事。
2002年初春的一天，海尔集团青岛物流中心的一位经理找到了他的上级，提出：“请撤掉我的办公桌，减掉中心无效的岗位。”
这确实有点不可思议，因为就在几个月前，他还以人手不够为由要求增加人手!那么到底是什么原因，让他有这么大的转变?
原来，以往物流中心的工作目标，是及时配送、零停机，所以人手越多反应速度越快，订单完成率越高。在他看来，只要完成主项指标就可以了，公司经营的好坏则与自己无关。但后来，公司采取了新的考核和奖惩制度：对像物流中心这样的机构实施经理制度和损益表，让中心成了独立经营的实体，物流中心的经营状况直接与自己的工资收入挂钩。
当这位经理第一天拿到损益表时，吓了一大跳——当天竟亏损近千元。
而这还仅仅是一天的亏损，如果再发展下去，那还得了吗?
经过新的考核与奖罚措施的制定，他负责的这个部门的指标都量化成了经营效果，每天的经营情况在损益表中都能直接体现出来，自己一目了然，不下工夫改进行吗?
于是，他立即针对最短板寻求解决措施。通过对损益表的分析，他发现办公室租赁费和叉车租赁费投入资金占用比例较大，他的工作现场就是物流中心，不应该坐在办公室里办公。于是，他撤掉了办公桌，减少了不能升值资源的占用。另外，他将高叉车租赁减少为8部，仅此一项就每年节约资金20万余元。
当奖惩与执行者的投入产出比直接挂钩时，就能充分调动执行者的积极性，将单位的事真正当成自己的事，成为执行的“主人”。
落实执行力，建立公正评价标准
要求员工落实执行力，不能仅仅告诉员工自己要获得的结果，还要对执行结果的衡量标准进行准确的描述，使员工明白什么样的执行是好的执行，什么样的执行是差的执行。
落实执行力离不开公正的执行评价标准，对于什么是好的执行，什么是差的执行都要分出等级。如果没有个衡量标准，你说员工执行能力差，员工就会不服气，觉得很委屈：付出了那么多的劳动，又不是自己不努力，确实有这样或那样的客观原因才没有完成工作的，凭什么把人一棒子打死，得出执行力差的结论?有了执行力评价制度，员工们也许就不会有这样的怨言。
有这样一则故事：有一个小和尚在寺院担任撞钟一职。按照寺院的规定，他任务就是每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单，倍感无聊，后来，干脆做一天和尚撞一天钟了，但是他都能按照规定保证在每天的早晚各撞一次钟，没有漏掉过一次。有一天寺院住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚很不服气，就问住持：“我每天都按照规定撞钟，难道我撞的钟不准时、不响亮?”住持耐心地告诉他说：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
此故事中的小和尚为什么对寺院住持对他执行任务的评价结果感到不满?就是因为住持一开始没有告诉小和尚撞钟的工作标准，小和尚就按着自己认为的标准做事，坚持一天不差地早晚各撞一次钟就认为工作做得很到位，很符合规定，没想到住持会说自己工作做得不达标，怎能不郁闷?假如一开始住持就告诉小和尚撞钟的标准和意义，小和尚就会朝着那样的目标努力，也就不会觉得撞钟是件极其简单无聊的差事了。
这个故事告诉企业管理者，要求员工落实执行力，不能仅仅告诉员工自己要获得的结果，还要对执行结果的衡量标准进行准确的描述，使员工明白什么样的执行是好的执行，什么样的执行是差的执行。衡量标准既可以为员工提供行为指南，也可以使双方明确考核的依据，避免员工的努力方向与管理者所要求的结果不统一，造成大量的人力和物力资源浪费，也可以避免管理者根据自己对员工的喜好和一时的心情进行随意性考核，引起员工的不满情绪。一般来说，制定公正的执行力评价标准需要坚持以下原则：
战略导向原则
我们之所以要制定执行力评价标准，目的是为了提高企业的战略实现能力，确保战略的成功实施。所以，每一个评价标准都应以满足战略实施的需要为出发点来制定。
过程导向原则
过程导向原则即对组织战略实施的过程进行监控，每过一个阶段集中进行一次小结性评价，对执行中有争议的问题要及时澄清，统一认识，迅速纠正执行力扭曲的苗头，以真正实现企业的战略目标。
业绩导向原则
衡量一个员工或部门执行力的强弱，其中一个重要的衡量标准就是最终的绩效结果。所以，在制定执行力标准时，必须明确员工或部门在战略规划周期的期末和其中各关键时点应该达成的业绩标准。
除此之外，使用公正的执行力评价标准衡量员工的执行情况时应考虑以下几个方面：
员工有没有理解战略或听懂上级的意图。
是否注意到任务的完备性。
行动的响应效率怎样。
细节执行情况如何。
结果一定要好。
有了公正的执行力评价标准，员工就可以根据制度自我检测执行力落实情况，找出差距和需要改进的地方，不断提高自我，把工作一步执行到位。
把业绩当作考核员工硬指标
给员工晋升的机会，它带给员工的不仅仅是一份更得体的薪金和一张更宽阔的办公桌，它同时还表明了一种认可，一种身份，一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。
在企业经营管理实践中，许多管理都有这样一个共识，即：有相当数量的优秀员工，特别是一些有特别才干的员工，在执行组织制度、落实组织目标时表现的与他们所具有的能力不符，对工作没有热情，而影响他们执行力发挥的主要原因是管理者没有给予他们相应的待遇，也就是没有有效地落实好激励机制。
世界著名的管理学者大卫?伯恩说，恰当、有效的激励机制，是提高员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。给员工以晋升的机会，就是其中一个不可或缺的激励因素。它带给员工的不仅仅是一份更得体的薪金和一张更宽阔的办公桌，它同时还表明了一种认可，一种身份，一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。因此提升职务在任何时候都具有强大的激励和凝聚力。它使人自信，主动追求卓越;使人充分发挥潜在的能力，处于持续不断的发展过程中。
但若按资历提拔不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。这会降低晋升的激励作用，甚至产生负面效应，打击员工的工作士气。最好的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁，将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。
“业绩决定晋升”，固然会给员工带来一定的工作压力，但重要的是它把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己努力与进步的轨道，让他们深切感受到赢得胜利的激动，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。
在美国施乐公司，为了促使员工努力工作，管理者在“提升员工”上狠下功夫。他们首先根据员工为公司创造利润的多少，将员工分为三类：工作模范，能胜任工作的员工，需要督促工作的员工。员工要想被提升到公司最高层的领导岗位上，首先必须让自己的业绩达到工作模范的标准。而要想成为较低层次上的管理者，最起码要达到能胜任工作的底线。至于需要别人督促工作的那一类员工，则根本得不到提升的机会。施乐公司通过这种机制让每个员工明白：“只要你能不断创造更好的业绩，永远将有更高的职位等着你。反之亦然。
比尔?卡特就是“业绩决定晋升”的受益者。初进施乐公司时，他只是一名普通的推销人员，但他工作积极勤奋并善于思考。为了推销更多的产品，他让妻子在他的车里放上一大罐柠檬汁和一些面包，这样他可以一天不停地在外面奔跑销售，而不必回家吃饭。卡特有自己的推销策略。他认为，裤子右口袋处常有磨损的推销人员绝不可能取得成功。因为这说明他在同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗擦掉，这是缺乏自信的表现。而推销人员要想成功必须具备自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励卡特再接再厉，获得更好的成绩，公司将他提拔为销售部经理。迅速的提升，使卡特对工作充满了更大的热情和干劲。即使在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成为施乐复印机的用户。于是他一再被提拔，最终被提升为负责全国销售业务的经理。事实还证明，“以业绩决定晋升”，也是留住优秀员工，让人才为公司效力的最大原动力。
因为人才在工作中不只满足于工作本身，更强调自我的体现。如果管理者漠视或忽略了这一点，就会挫伤人才的积极性，这将会对整个组织目标的实现产生很大的影响。
工作一段时间后，被雇用的人才掌握了大量的工作经验，轻而易举地就能把工作做好。这时，他的工作能力与现有的位置已极不相称，晋升是解决这个问题的有效手段，通过晋升可以把人才的创造力长久地保持。可惜的是，很多管理者常常忽视了这一现象的存在。结果人才因能力被束缚而备受压抑，工作热情逐渐降低，失去了原有的生气和活力。
