影响顾客，让顾客愉快地与你合作。要让顾客愉快地与你合作，就需要制造一种和谐的气氛，使顾客在愉快的心情下进行合作。就销售产品来说，销售现场的气氛如何，是影响顾客购买行为、生产经营成功的主要因素。
迎合顾客，赢得顾客的心。在现代的销售中，商品过剩现象非常突出，有大批的商品供顾客选择，顾客在购买一件商品时，往往经过多个步骤：首先他们收集商品的信息，而后是比较同类商品，再可能就是参考相关群体的意见，最后才决定购买与否。因此在销售中，商人应当充分了解这一点，巧妙地迎合顾客的意愿，必要的时候应给他一个台阶下，以迎合他的心理需要。迎合顾客。使其对所提供的服务感到满意，从宏观方面讲，还应当充分了解市场营销环境，只有对其进行充分的调查之后，才能确定销售的目标，以便迎合顾客的喜好。
站在顾客的角度，设身处地为他们着想，他们没有想到的，我们为他想到。顾客认为我们做不到的，我们却为他做到。顾客认为已经很好了，我们还要做得更好。给顾客提供金牌服务，企业的品牌就能够成为金牌品牌，企业也必然能够成功。
倾听客户的声音
顾客就是上帝，盖茨能够如此快速地积累巨额财富的成功关键因素，就是让用户喜欢上微软的产品，让他们乖乖地把钱送给盖茨，送给微软。
自从工业化大规模到来后，随着竞争越来越激烈，产品制造商的竞争开始在用户服务、产品支持上展开。
在软件业内，对产品的支持程度越好，该产品的销量就越好。这是个成正比的关系。
微软在他们的产品支持上，曾有过很不好的记录。他们对客户的反馈冷淡，爱答不理，尤其是对他们初期的一些制作粗糙的产品。与同一时期完美文书比较相差甚远，完美文书的产品支持恰如该产品的名字，是完美无缺的，他们提供用户免费的无限制的支持。然而，当时的微软，正如在微软工作过多年的高级产品经理巴斯所说：“如果你是个寻求支持的客户，那么你只能在规定的几小时内给我们打电话；你不大可能或根本不可能找到几个人，谁知道他们究竟在干什么。我们的有些人非常有天赋，可这对本行的任何人来说都算不上是优势。”
在微软，这种状况随着1990年里Windows 30的引入开始改变，而1992年“视窗”31则强化了这一变化。新的视窗操作系统和新的Word、WS应用软件的出售量数以百万，其中数以千计的客户开始带着各种问题每天给微软打来电话。另外，微软当时正处在从主要对计算机硬件制造商出售软件，向通过零售商主要销给单个客户的转变过程中，而个人用户购买软件后更有可能需要软件制造者的支持。市场研究还表明，和以前的大型计算机与小型计算机客户一样，个人计算机用户越来越多地视来自软件供应商的支持为软件产品的一部分。为了保住这数百万的新客户，微软不得不改变做法。
微软除了提高产品的支持的力量外，同时研究产品支持中反馈出来的信息，并将信息用在后继产品的完善上。
通过对产品支持中出现的问题的详细分析和研究，微软得到的不仅仅是声誉的好转，更得到了大量关于产品将来如何发展的建议。
微软知道哪类产品、在什么时间段产生的电话最多。例如1993年间，70％的电话是来自于高居销售额榜首的5种产品，其中：Windows占31％，Word占15％，Excel占12％，Fox Pro占8％，MS-DOS占4％。微软甚至仔细跟踪了解每种产品的平均电话持续时间，及与此直接相关联的每种产品的平均电话费用数。从微软总体上看，平均每个电话耗费约12美元(低于15美元以上的同行业平均费用)。但是，产品不同时，费用、电话模式和长度也大相径庭。比如，1993年中，花在Wordfor Macintosh上的平均电话费只有7美元，而为“视窗”的Word则要花12美元。这种差异似乎可以说明Macintosh产品还是要稍微好用些。或许是从DOS程序上转移出来的人数过多之故，Windows用户呈现出电话咨询更频繁的趋势来。
在如何更加广泛地利用产品支持反馈的信息上，我们看到了微软的确不仅仅是一家技术公司，同时是一家擅长经商的商业公司。既然产品支持会降低该产品的利润，那么，微软开始将收益与具体的产品联系了起来，这是他们与其他公司不同的地方，也是他们独到的一种战略。
还有一种关于产品支持费用的考量，就更显示出盖茨的过人之处。既然产品支持使产品成本提高，那么除了设法通过改进产品、降低支持的费用以外，对产品支持收取一定费用就是其中一个简单的办法。他们通过同顾客接触了解产品，可以说每一次和客户的接触都是改进产品的好机会。他们手头掌握着每个电话的一定量信息。现在每种产品都有个标准模型。他们想看出一点主要领域的总体特性，比如多少电话是针对安装的，多少针对打印，多少关于普通用法，多少是有关操作环境的，多少又是涉及共同可操作性的。
这与以往的支持截然不同。你和手下的支持人员要去告诉某个人物某个问题，他们要问：“你在这方面接到多少电话了·”你只能说：“哎呀，我们不知道。”于是他们又问：“好吧，如果我只能解决十个问题，那么我应从哪十个最重要的问题着手呢·”你又得说：“哎呀，我不知道。”而现在在自动化支持领域——这省去了要人回答电话的麻烦。最重要的是快而通技术。这种通过按钮或电话可以实现的全天服务，能就微软产品的关键领域提供信息，并回答一些普通问题。另一种自动化支持系统下载支持是一个电子布告牌，在上面，微软会展示新的驱动器、产品修改(权宜修补)及产品解释；客户利用调制解调器以进入该系统。PSS还管理着微软信息网络。
为了尽量利用好客户信息反馈，从1991年起微软还建立起一个产品改进组，并引进了其他一些机制来分析客户信息并传输到产品组。由于出自客户的特性想法和改进实在太多，这里不可能一一列出，主要例证包括产品安装，“视窗”里对打印和图像显示的驱动背后的设计原理，以及贯穿于各种产品的工具条和特性的标准化。而且，一旦微软推出一个新产品，便要他们去回答客户电话。这些措施是对其他类型的客户研究和产品适用性测试的有力补充。
这个产品改进组囊括了6名高级技术人员。每名技术员都是某一产品上的专家、担任着该产品开发组织顾问的角色。Excel专家马克·辛登沃格和皮特·希金斯、杰夫·雷格斯及麦克·梅普尔斯把这个组称之为“微软的秘密武器”。“我们被称为产品改进组，我们是产品开发顾问。我们的使命是帮助微软更好的满足客户需要，通过客户的信息反馈和建议而改进产品。为此，我们的战略是去发展一些方法、系统和过程，以便获取信息加以量化，再以一种易于检测的形式传送出去，这颇具意义。它其实意味着开发真正的有效途径，能把五花八门的信息加工整理为统计性的确凿无误的资料。”
产品改进组建立了两种分析客户信息的宝贵机制：所谓“电话分析”的月报及一个独立的客户建议数据库。报告主要是按产品里界定的功能组织起来，它按产品细分，分析上月从客户打到微软的电话里收集到的各种主要信息。尤其重要的是关于“客户就每种产品与全球各地的PSS联系的‘十大’原因”的一览表。微软把电话分析写在纸上，并通过电子邮件传送到各产品组的个人和经理处。建议信息库的重要输入源是微软的希望热线，这是一个电话号码系统，客户能打进来对特性的新功能提些建议，客户也可以写信陈述。PSS工作人员负责把建议抄录下来输入数据库，以供全公司使用。电话分析报告里会包括每种产品的主要15种建议”。
在电话分析报告中得以鉴定的问题和建议广为传看，盖茨和其他高级主管们也都是热心的读者。因此，产品组对于报告中反映的问题一般会在数小时内就能做出反应，并让PSS知道他们打算怎么处理。一般是说：“问题的确是这样的。”然后他们会说出对此他们打算怎么办或何时着手解决。有时他们已开始处理这些问题了。通常，测试组会有一名人员负责把PSS鉴定的问题录入产品组的数据库，并确保开发员对仍存在的问题加以解决。程序经理既要关心本产品的新版中哪些特性有待修改，又要注意到客户就新特性或特性变化所作的建议。任何月份中单个产品都可能从客户那里收到几百条建议，因而整理排序工作是重要的。
微软无论何时推出一种新产品，在随后的一周、两周或三周中，无论需要与否，开发小组都要被派去做技术支持。微软尽量让每个开发员每季在PSS待一天，专接电话。为鼓励这种做法，各部门经理也去这么做。这就是微软的哲学，就是真正让开发员、让每个人都以最终用户为着眼点，记住他们是我们的老板。
客户永远不会错
十几年前，美国使用计算机的用户并不多，但是由于微软公司开发出操作如此简单、如此实用的应用软件、致使美国计算机用户呈几何级数增长。可以说微软公司开发的迎合客户需求的软件带动了整个美国计算机工业的迅速发展，也为自身的发展创造了收获的黄金季节。正是基于此，盖茨在企业发展的过程中，始终没有放弃征询客户的意见。
当盖茨将大学同学鲍尔默请来做搭档时，鲍尔默也很好地领会和贯彻了盖茨注重客户的精神。在销售策略上，鲍尔默没有盲从于当时的电脑巨人IBM公司。他的努力不是去建立强大的直销和宣传咨询队伍，而是根据客户的需要，建立起了系统专销与顾问一体的销售网络，让用户在购买前后都能方便自如地学习掌握并很快使用计算机实用技术。这是IBM无法做到的，所以，微软的销售企业1997年上交国税达40亿美元，比前3年上升40％。
随着微软客户意识的增强，微软在1982年就已经在操作系统领域取得了霸主地位。而当时应用系统软件这块诱人的大蛋糕正被可视、莲花、微处理公司分而食之。看到这一情景，争强好胜的盖茨坐不住了，他决定把手伸向应用系统软件领域。
为此盖茨在建立一流的应用软件开发团队的同时，还建立起了一支完善的销售和售后服务队伍。1984年5月，在盖茨的挑选下，曾在IBM等公司工作过的杰瑞·拉藤伯被聘为负责零售部门的副总裁。随之，一支有60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍也宣告成立，负责回答咨询、技术维修等一系列的工作，至此微软告别了粗放式的客服时代。
从1985年起，微软开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。刚开始时，微软利用电话系统，随后他们开发了不同的工具，从诸如电子邮件、互联网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据，而现在微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统来收集用户的意见和建议。
如今，微软在内部已经树立了以客户为中心的企业文化。在对待客户服务方面，微软今后要更强调“自我检讨，自我改进，不断追求完美，坦诚而负责”，要给客户提供更多的价值。为此，微软内部制定了几个硬性指标：比如90％的客户反馈必须两天之内要回馈，三天以内要找到解决问题的方案。微软员工的年度奖金跟全球的客户满意度将直接挂钩，总裁也一样。
现任总裁鲍尔默就是注重客户反馈的典型代表。他的家住微软公司总部附近，虽然他上有老下有小，家庭拖累大，但他随时都要优先保证两件事：一是公司高效运转；二是最大限度满足用户的需求。在微软公司的所有用户中，任何人在任何时候任何地方都可以直接给鲍尔默打电话。
这听起来像天方夜谭，但是鲍尔默的确是非常认真的。美国ABC广播公司的副总经理理金德·希尔对此颇有感触，几年前，当该公司的视窗NT出现故障时，鲍尔默亲自千里迢迢从西雅图赶到纽约来为他们解决问题，他对客户的需求是如此的敏感，以至于头天他们提出问题，第二天一早就得到了解决，这就是微软的效率。很明显，并非鲍尔默要刻意表现自己，而是他懂得，微软要保持高速发展的势头是离不开客户的。
在开发软件的过程中，微软更是注重倾听客户的声音。
盖茨不仅在产品研发方面投入巨资，同时还专门设立了倾听用户需求和提升用户体验的机构，微软企业工程中心就是其中的代表，目的就是为企业客户模拟一个真实的应用环境，让微软的客户同微软的产品组在一起讨论和测试，了解用户需求，解决企业用户的实际问题，使用户能顺利地实施应用方案。
在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI(产品完善)组。PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场。而这些意见能够迅速地通过微软完善的客户反馈和改进系统传输到软件开发人员那里。在倾听客户反映的过程中，微软很容易发现软件产品的不足，并可以用最短的时间弥补这些缺陷。这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
精明的盖茨在一次次商战中知道了这套体系的重要性。拥有这套体系，不仅拥有了向公众承诺的资本，而且拥有了偌大的市场智囊团，它给微软带来的将是滚滚的财源。
