既然反对多数派意见，按自己的观点提出正确答案的次数只占25％，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
(7)对下属要做温暖的太阳，而不是做寒冷的北风
在伊索寓言中有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的阳光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。
太阳与北风的故事，向我们昭示了这样一个道理：对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制高压，反而会使他们始终对老板心存戒备。
人与人之间需要以诚相待，老板与下属之间也需要心与心的交流。要了解一个人的心，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那毕竟只是些表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。拿着心理学教科书去与人打交道，无论你把对方的心理分析得多么透彻，对方也决不会向你敞开心扉。你也许会问长问短，甚至不惜曲意逢迎。但在对方看来，这一切不过是虚情假意，你们之间始终隔着一堵无形的、无法逾越的墙。
要做一个好老板，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此间都等待对方有所表示，那么就别指望会有互相理解、彼此合作的那一天了。老板与下属之间要想保持良好的关系，老板就应去做先打开胸襟的人，主动向下属表示友好，用自己的诚意去换下属的真诚。
(8)舍得花时间指导下属
对很多老板来说，放弃通过亲自做工作而获得满足感是很困难的事。但是一个好经理主要不应该是自己会做什么，而应该是让众多下属都会做。一些老板往往借口教下属做不如自己亲手做来得快而放弃对下属的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
(9)让下属参与决策可以激发他们的积极性
一个经常发牢骚的人，在他刚加入组织时，不仅不会发牢骚，反而突然振作起来，很热心地照计划去做。但如果计划是别人制定的，只是让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制定，就能激发其热情，提高生产效率。
一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感更高。如果自己一个人制定计划，而把下属视为工具来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少，在计划的完成阶段，使下属参与计划比较好。因为人是比较喜欢加入伙伴而不喜欢脱离伙伴的。
(10)上司决定“大纲”后，把撰写细节的任务委托给下属
当下属的训练达到一定水平时，上司如果决定文章的大纲的话，就可把草拟细节委托给下属。但也许大家都知道，事实上，只注意细节以至忘了大纲的上司很多。如果条件许可的话，上司关心一下细节也未尝不可，但上司的任务毕竟是提出大纲。只是一味注意细节，会使下属沮丧。
(11)成为台风眼，掀起一种气势
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。这是一种巨大的综合能量在发生作用。
调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，领导者得先使自己成为全速运转的核心，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任领导工作的人也能做到。人在年轻时，精力充沛，如果说其他经验还不具备的话，那么，应该具备这种“能”，而且要充分利用自己的这种财产。
首先，早晨上班比其他人早到一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落。在努力做好一项工作的同时，也要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行；时间空余时，主动同下属打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。就要这样分秒不停地全速运转，这是岁月赋予每个年轻人的特权，等到上了年纪就会感到心有余而力不足了。
(12)根据需要的层次理论管理你的下属
美国着名心理学家马斯洛的需要层次论，从某一角度用科学且系统的方法，对激励因素加以整理。根据他的观点，人的动机是有一定顺序的一种欲望体系。其最低层是“生理的需要”。当这一需要受到威胁时，它会显得比其他需要更强烈。例如，饥饿者心中只想食物。
当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”。这是眼前受到危险寻求保护自己的需要。上面两种需要获得某种程度满足时，“社会性的需要”就会受重视。想交际，想要得到别人尊重，寻求友爱的欲望就会提高。
第四层次是“自我实现的需要”。这是希望发挥自己的潜能，使自己不断成长的需要，需要层次越高，低层需要的重要性会随之降低。但如果上层需要得不到满足，就会退而求其次。人是有欲望的动物，谁都有未获满足的需要。所以，重要的是发现企业内员工的需要，究竟在什么层次上，并针对这种需要提出对策。
要使高层次需要者获得满足，必须有能使“社会需要”与“自我实现需要”的满足的策略。许多公司采用“目标管理制度”，因为它是满足追求高层次需要人员的最佳管理制度。
让下属为你冲锋陷阵有妙招
如果不信，可以试一试，在你的公司里，假如你老是依照旧模式下达指示命令，就常常会使你的下属产生那种疲倦的反应，诸如反弹、不安、泄气、沮丧、理不清头绪等。
能否将这些反应情绪一滴不漏，尽收眼底，是一个老板是否具备统御能力的体现。那么，产生了如此普遍的问题，该采取何种解决方法呢·
首先，对持有反弹情绪的下属，鼓励是最有效的方法，你不妨用以下语气试一试效果——
“这不正是你所擅长的吗·目标虽然有点难达到，但可以说是我对你的期望吧！”
“这件事是非你不能完成的，不可替代，如果连你都做不到，你让我找谁去·！”
要先摸清下属的长处，再激发他的长处。而对付有为难沮丧情绪的人则需要你费一番工夫，付出一定的代价。但以小代价来换大收获，总归是值得的。倘若你只是像对付一般人那样，只重表面，只说不着边际的奉承话，恐怕起不了多大的作用。不要反感或者轻视你手下的“捣蛋鬼”，他们很可能是有能力的人，但这种人常规情况下多表现为不大容易甘心服从，有时候需要对他们实行特别的提拔器重，才能收到效果。
其次，对于那些持有不安情绪及搞不清现状的下属，则宜采取打气、请求、吸引他等心理上的用人战术。
给下属打气即是给下属正面的思考暗示。告诉他：“头已磕过，只剩下一拜了，就差那么一下子了，再用点力试试看！让我等你的好消息。”用这样的话来激励那些持反正是办不到的事，干脆放弃算了这种想法的下属。
请求是老板降低自己，表现出高姿态，拿特别的诚意来寻求合作的方式，你可以告诉他：“虽然不大可能，但还是得麻烦你试试看，先稳住神儿，是不是可以先动手搞一个初步方案来·”这样不单只是请求，而是让对方有具体努力的表现。
在很多时候，使用个人利益吸引他有特别好的效果，你千说万说，说不到“个人利益”上都是白费，试一试以下方式的对话：
“干好了，下回的考核一定给你加分。”
“报酬的事你放心，只要你有贡献我决不会亏待你。”
用这种刺激个人欲望的话，有时比那些为组织、为全体利益做贡献之类的高调来得有用。
让下属明白在你眼里他很重要
我们说一个公司的业绩是公司里每个员工努力的集合。每一个部门总管与其所属的员工所作出的成绩之和，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属，这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。
如果每一位老板都能为下属寻找一个好的动机，点燃起他们热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行任务，呈现给老板一个丰硕的成果。
一个真正的、称职的老板是不会对下属进行故意甚至恶意的欺骗的，然而有时来一些善意的谎言却无伤大雅。例如对下属的小优点夸张一下，对没什么大不了的成绩奖励一番，这是一种正面的肯定，应该好好地加以利用才对。
“小王，你今天的发现很及时，很重要，使我们的计划更加完善，不然的话，后果可就比较严重了。”
也许这个发现并不很重要，影响也没有这么严重，重要的是老板借此向小王传达了这样一个意识：“在我眼里你是很能干的。”
这等于是肯定了小王的价值，给了他强劲的动力。
人们决定目标、开始行动。欲望愈大，动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。
老板们若想让下属们全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机，可提供的动机很不少。如：①共同的目标，②激励士气，③期望的表达，④给予其自由发挥的空间，⑤公正的评价，⑥尊重其存在的价值及意见，等等。
寻求动机必须注意三个要点：
第一个要点是：让下属有参与感亦即使其参与计划的拟订。
疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员，因此，让员工介入目标设定和计划确立的开头，业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤的全程，自然而然地为其谋求一个适当的动机。
即使不能让下属参与全盘计划，仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。
参与全盘计划后，若无法使得下属的实力全部发挥出来，那就丧失了意义。应借助提案和目标的发表等发挥实力的机会，把下属的工作干劲提升到最高点。
第二个要点：把下属当成主角。
也就是赋予其主要的工作，只要稍微运用一点“主角”中心人物的做法，便可使得下属的潜力发挥到极点。此时老板只需做好辅助支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是老板。
第三个要点是：尊重下属的意见。
亦即对其意见的重视。换言之，也就是对他们的存在价值诚心地肯定及尊重的一种表现。
因为，若单把其目前的经验、年龄和能力来作为评价标准，则可能会造成低估的遗憾，更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水，可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。
当然，能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过，我们应该始终牢记，寻找动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。
恰当使用激将法
在一定的条件和环境下，当有些人的自尊心由于遭受挫折、犯了错误而缺乏信心时，为了使之接受上司的意图或意见，而用语言故意贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心。这即是激将法。
常言说：“请将不如激将。”在人才的运用中，如能够使用巧言激将法，将会收到意想不到的效果。
巧言激将，一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，这犹如对症下药，方能于病有益。否则，只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。除注意把握时机外，还要注意分寸，运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。这里介绍几种用法：
直激法：就是面对面直截了当地刺激对方，羞辱他、激怒他，以使他的自尊心激发起来。
某厂改革用人制度时，对中层干部实行毛遂自荐。能力技术俱佳的技术员小张乃众望所归。然而，不知何故小张迟疑难决。在厂领导的暗示下，一位老工人找到他，言词激烈：“小张，你不也是一所大学的高材生吗·大家都对你寄予厚望，没想到你这么没出息，连个车间主任的位子都不敢接，真是窝囊废！”
“我是窝囊废·”小张腾地站起来，说：“我的大学白上了，连个车间主任也当不了么·”说完就激情满怀地走进厂领导的办公室。
暗激法：有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，运用人们争强好胜的心理，激起他压倒别人、超过别人的强烈愿望。
三国时，诸葛亮为了抗曹来到江东，他深知孙权不甘居人之下，轻易不服人的脾性。诸葛亮明知曹军有150万，却对孙权说曹兵100万，兵多势大，所向披靡。孙权对曹军人数表示怀疑。诸葛亮说：“我只讲100万，是怕吓坏你们江东的人呀。”孙权中计，忙问：“那我是战，还是不战·”诸葛亮乘机说：“如果东吴人力、物力能与曹操对抗，那就战；如自觉不敢，那就投降！”
孙权不服，反问道：“依你之言，刘豫州缘何不降呢·”
此话正在诸葛亮预料之中，于是进一步激他说：“田横乃齐国一壮士，尚能坚守气节，何况刘豫州乃皇室之后，盖世英才，众望所归如百川入海，岂能屈膝投降、屈于他人旗下呢？”
孙权被激得勃然大怒，发誓要与曹军决一死战。
此中的巧妙之处，在于旁敲侧击，刺中对方不甘落后于他人的自尊心，使他萌发一种非要超过第三者，以胜利者的姿态昂然屹立的念头。
导激法：面对不同的被激对象，有时简单的否定、贬低收效甚微，还需要“激中有导”，用明确的或诱导性的语言，把对方的热情激发起来。
例如：某校有一差生爱打架。一次，他打了一位同学还自诩为英雄。老师批评他说：“打架算什么英雄，学习超过他，那才是真正的英雄。”那个学生从此发愤学习，在后来的期末考试中果然取得了可喜的成绩。
作为一个公司老板，倘若在言谈中使下属心服口服必然能在日常工作中达到彼此融和，上下一心，产生良好的效益。
以言谈俘虏对方靠的是聪明才智和日常生活经验的积累。主要方法有以下两个：
一个方法是强调责任。面对对手，如能强调其能力，这就满足了人起码的自尊心，就可轻易“俘虏”他，因为任何人都希望获得别人的信赖和尊敬。即使明知是奉承话，也乐于接受。越是自我感觉越好的人，越有这种倾向。
日本有一老板想派他的一名下属去边远的地方主持业务。他是这样说的：“那里的业务已乱如一团麻，整个企业都已受到影响，如不及时整顿，必将一败到底。因而我首先考虑到了你，相信只有你才能力挽狂澜，起死回生，使那里的业务蒸蒸日上。”
这位员工被派驻边远地区，心中原本不悦，但听到领导如此信任自己，委以如此重任，顿时有一股激情自心中腾起，就没有理由不去好好干它一番。
另一个方法是笼络感情。当提出的一些问题或条件不利于对方，判断对方听了会感到难受时，就要考虑去说动他的心。此时，处理这一问题的最好办法就是笼络感情。在开始谈话之前，尽量抢先占领对方的感情空间。譬如在谈正题前可以这样说：“当然，我明知你会不满意，还是要说……”，“可能你听了会不愉快”……
只要说上面类似的话，对方就能消除大半的不悦，对你的怨言也会烟消云散，这样，水到渠成地就把对方牢牢地笼络在你的麾下。
