一家大石油公司的探索小组开发出一种技术，能够激励个人为自己设定与组织目标一致的个人目标。它制造了一个很小的、可折叠的个人平衡记分卡，可以放在口袋或钱包中。这种记分卡包括三层信息：第一层描述了公司目标、测评指标和具体目标；第二层留出了空地，可以将公司目标转化为各个经营单位的目标；公司在第三层中要求个人和团队明确表达，他们自己的目标中哪些与经营单位及公司的目标是一致的，他们将主动采取什么行动来实现自己的目标。公司还要求他们为自己的目标确定测评指标（最多5个），并为每一个指标确定一个具体目标。个人平衡记分卡有助于把公司和经营单位的目标传达给执行这些工作的个人及团队，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标。表5—2给出了一份细化到个人的平衡记分卡样式。
5.6运用平衡记分卡需要注意的问题
5.6.1应用平衡记分卡应注意的问题
企业在采用平衡记分卡的实践中，应充分考虑以下方面的内容，以保证平衡记分卡能够达到预期的目标。
1．高层管理者的充分参与和上下沟通
基本上，平衡记分卡的操作方式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后再将战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以便确保全体职员可以努力达成企业的目标。同时，实践也证明必须要由高层管理人员主导整个平衡记分卡的引入，才能保证平衡记分卡的操作不至于半途而废。
然而在实际操作中，这种引入方向却往往因为高层管理者所制定的经营战略只有其自己最清楚、最热衷，下属职员不是很了解，就是没有将战略成功地转化成确保能够达成的各种行动方案，甚至没有发展成衡量职员执行各种行动方案的绩效指标，导致平衡记分卡无法发挥其应有的作用。
2．在实施平衡记分卡时，要防止其使用目的的单一化
平衡记分卡作为一种绩效测评方法可以起到激励和评价绩效的作用，但实质却绝不仅仅是一种绩效测评方法，它更是一个战略管理工具。它的首要价值在于能够保证绩效评估体系支撑战略目标的达成，它为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。
为确保平衡记分卡的功能发挥，应避免仅仅将平衡记分卡当做单纯的评估手段来使用。
3．要谨慎选择测评指标
测评指标选择的正确与否将会影响到公司战略目标的实现。具体而言，顾客角度的测评指标应选择能真正反映与顾客有关的各项因素的指标，内部业务测评指标应选自对顾客满意度有较大影响的业务程序；创新测评指标要集中于公司迅速开发和引入新产品的能力；财务绩效测评指标更要能显示公司战略及执行结果是否有利于股东价值的增加。此外，测评指标的数量不应过多，一般而言，四个角度的测评指标加起来不应超过20个。并且，测评指标还必须是客观和可量化的，便于操作与理解。
4．要充分重视平衡记分卡工作的连续性与持久性
采用平衡记分卡进行绩效管理，改变了以往为了考核而考核的方式。多数公司认为，应该经常性的自上至下对战略进行广泛的沟通，以便使职员都能参与到该战略之中，了解为使战略成功他们必须完成的关键目标。
5．在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效
财务和经营是公司发展的两个重要方面，不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系，好的财务绩效是好的经营绩效的结果，但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效，只有这两个方面都健康发展，公司才能健康、长久的发展。
6．绩效指标评价的结果要与激励挂钩，否则将是无效的
绩效考核的结果应当与职员的切身利益相关。将结果与职员的薪酬、奖金以及职业生涯发展相联系，对公司的健康发展以及职员个人发展起到积极的作用。
7．需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化
采用平衡记分卡进行绩效管理将是长期、持续不断改进的过程。平衡记分卡客观上将公司发展战略作为整体指标中的核心，在实践运用中，一方面可以根据战略不断修正各部门、个人的绩效目标；另一方面也可以根据客观发展及时修正战略。这些工作需要有专门的人对其负责，才能够在第一时间内不断改进与长期战略有偏差的地方，保证公司的稳健发展。
5.6.2利用平衡记分卡将绩效考核与报酬相联系
一些公司认为，将员工报酬与业绩表现联系起来，是一个强有力的杠杆。例如，先驱石油公司把平衡记分卡作为计算奖励工资的惟一依据。公司把经理奖金的60%与他们是否实现了一项雄心勃勃的目标联系起来。这项目标是根据四个财务指标的加权平均值设定的：资本报酬率、盈利率、现金流和经营成本。其余的40%是依据顾客满意度、经销商满意度、雇员满意度和环境责任（如水和大气的排放水平的变化）指标发放的。先驱石油公司的首席执行官说，将报酬与平衡记分卡联系起来，有助于公司的战略保持一致。
虽然建立这种联系是有吸引力的，是能发挥作用的，但它们也有危险。例如，公司的平衡记分卡中的测评指标是否正确？对于挑选出的测评指标，公司是否拥有有效和可靠的数据？在实现为测评指标设定的目标时，是否会出现意料之外的结果？这些都是公司应该提出的问题。
在传统上，公司在处理报酬计算公式中的多个目标时，是为每一个目标规定一个权重，根据每个加权目标被实现的程度，计算奖励性报酬。但是这样做的问题是，当经营单位在某几个目标上做得很好，但未能实现其他目标时，仍会得到巨额的奖励性报酬。
比较完善的做法应该是能为战略任务中最关键的几个指标确定最低临界水平。如果在既定时间内绩效未能达到某个临界点，个人就不能得到奖励性报酬。这样会促使人们在短期目标和长期目标之间达到更平衡的绩效。
平衡记分卡在确定奖励性报酬时可以发挥作用，这是不容置疑的。随着越来越多的公司尝试将报酬与平衡记分指标联系起来，它将发挥越来越重要的作用。
5.7平衡记分卡应用
1．调整长期绩效方面的应用
苹果电脑公司设计的平衡记分卡，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从4个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评方法。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程序方面，强调核心能力；最后，在创新与提高方面，强调职员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型。
（1）顾客满意度
从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚刚开始引入，目的是使职员适应公司向顾客推动型的转变。
（2）核心能力
公司经理人员希望职员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。
（3）职员的投入和协调程度
苹果公司每2年在公司的每个组织中进行一次全面的职员调查，随机抽取职员进行调查则更为频繁。调查的问题包括职员对公司战略的理解程度，以及是否要求职员创造与该战略一致的结果。调查经过说明了职员反应的实际水平及其总体趋势。
（4）市场份额
达到临界的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
（5）股东价值
股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡记分卡主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组成部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横向考虑，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡记分卡有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
苹果电脑公司的5个绩效指标被用做基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。
2．强化战略信息方面的应用
高级微型设备公司是一家半导体公司，它很迅速而且很容易地就转向了平衡记分卡。它已经清楚地确立了自己的使命和战略，并在高级经理中对公司在竞争中的地位达成了共识。它还从许多不同的来源和信息系统获取了多个绩效测评指标。平衡记分卡把种种指标加以统一，形成了每季一份的情况介绍，包括：财务测评指标；以顾客为基础的测评指标，如准时交货、间隔期以及按计划履约率等；对晶片制造、组装和检验、新产品开发以及处理技术开发等关键业务程序的测评指标；最后是对公司总体质量的测评指标。此外，通过为循环周期和各程序产量之类的主要经营参数设定目标提高率，对组织的学习能力进行测评。
现在，公司把平衡记分卡看做是一个系统地储存战略信息的宝库。这些战略信息为规划的长期趋势分析和绩效测评提供了方便。
