选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业需进行标杆超越的部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。根据标杆基准对象所处的领域可以将其划分为以下四种类型，即“内部标杆基准”，“竞争标杆基准”，“行业标杆基准”以及所谓的“最优标杆基准”。其中内部标杆基准是以本企业内部某高绩效行为为标杆对象，这是最简单且最基本的标杆基准。竞争标杆基准是以自己的竞争对手作为标杆对象，它将自身的业务过程与那些与自己有同样的市场，具有竞争性产品、服务和过程的优势企业相比较，从而学习竞争对手的优点。由于竞争的关系，这样一种标杆基准的获得相对而言是较为困难的。行业标杆基准是以与本企业相关的行业中的优势企业为标杆对象，比如参照行业领袖或行业中的典型企业，以其绩效水平为参照来设计绩效评估及改进体系。最优标杆基准在选择标杆对象时不在意标杆对象在业务、产品等方面的相同或相似，只要它在某一方面具有优势并且具有可以向其学习的可能性，就将其作为绩效改进的学习对象。
3．数据收集
收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：
一类是标杆企业的资料和数据。其中主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。
作为标杆的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反映了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。信息的收集并不像人们通常所想像得那样困难。我们今天正处在一个信息时代，通过图书馆、因特网、行业协会、公共论坛、会议、讲座、贸易展示会等各种公开的渠道，我们可以获得我们所需要的几乎任何信息。必要时可以直接同所选定的标杆超越榜样接触，甚至可以到对方所在地进行实地参观调研。4．比较与分析确定绩效标准
将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：
经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。
企业发展阶段的管理实践与业绩差异。
企业文化理念与管理模式的差异，如集权分权、资源共享程度以及内控程度的特点。
产品特性及生产过程的差异。
经营环境与市场环境的差异。
5．沟通与交流
将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并提出改进方案。
6．采取行动
在详细分析内外部资料的基础上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。
在具体实施过程中，每一个实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。20世纪80年代初，福特汽车公司由于不景气决定裁员，他们首先制定的目标是财务部门裁减20%，即从500人减少到400人。而当这一计划目标达成时，他们却发现一个比自己规模小5倍的日本公司马自达公司的财务人员才15人，这是一个实实在在的标杆水平。于是福特公司改进了这个目标，最终使财务部门减少至75人，使得人员规模之比与公司规模之比相同。值得我们注意的是，由于标杆水平的可行性己经由别的企业所证实，如此规模的裁员计划并未引起过多的争议。
7．将标杆超越作为一个持续的循环过程
最终将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。标杆超越强调的是一种持续不断的递阶上升的绩效改进活动，最终它应该是一种经常性的制度化的工作，这一点它与所谓的流程再造并不相同。流程再造强调的是一种全面的、彻底的创新，流程再造的目标根据具体的、规范性的研究规划而得，它的目标较之标杆超越的目标而言，更加抽象，操作性也要差很多。
6.5运用标杆超越设计绩效考核体系的优势
标杆超越法作为一种新兴的、有效的管理方法，适用于企业的多个方面。如制定企业战略、业务流程重组、解决内部问题、组织学习，更新观念，等等。尤其在企业绩效比较和评价方面，运用标杆超越的方法，可以进行真正以事实为基础、以市场竞争为目标的系统比较，使管理者或利益相关者能客观地评价企业及产品和服务，更适应信息时代的变化。采用标杆超越法系统提取KPI指标，并以此为基础设计绩效考核体系具有相当大的优势。其具体表现为：
1．建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准
所谓绩效评估标准是指真实客观地反映经营管理业绩的一套指标体系，以及与之相应的作为标杆使用的一整套基准数据，如顾客满意度、单位成本、资产计量等。运用标杆超越的方法给予企业目标及度量标准以新的参照方法。当公司要提高或达到某项指标时，比如说顾客满意度增加、市场份额提高，就达到此目标的可能性而言，已经由于竞争对手或同业先进企业的首先达到而予以证实。同时，标杆超越的方法是将企业发展的目标和方向定位于外部现实的基础上，而传统的目标设置是一种通过过去的数值来预测未来的方法，此方法常常失败就是因为往往外部环境的变化速度远远超过了企业的预期规划，从而容易导致目标的失败。因此，运用标杆超越的方法能使企业将变化的节奏融入自身来建立适应未来竞争要求的绩效标准。
2．绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要
市场经济要求企业的发展战略是以顾客为中心，而作为服务于企业战略目标的绩效考核体系，也应以顾客满意和实现顾客价值为核心来设计体系。以标杆超越法来提取KPI指标、设计绩效评估体系的好处就在于，一方面，它在顾客需求的分析问题上搭了一次“便车”，它是建立在以下的推理基础上：行业领先者何以傲视群雄？因为它们能够更好地满足顾客需求。它们怎样满足？因为它们拥有行业最优实践。如果能借鉴或创造性学习行业最优实践不也就能更好地满足顾客吗？另一方面，标杆超越不仅仅是满足企业外部的终级顾客的需求，而且也强调内部顾客的需要。也就是说，它要求打破行业部门的限制，用价值链将企业的各个部门和环节连接在一起。这样标杆超越法就能把满足企业内外的需求统一到一起来提取各项绩效评估指标。而一般的绩效评估指标在满足顾客需要方面就不具有此优势。
3．激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效
通过与竞争对手或同业最具效率的企业比较，企业能够较清楚地了解自己的差距，如劳动生产率、产品质量、经营管理方式等，标杆超越给企业提供了一个很好的提高潜力的机会。许多企业一旦达到一定绩效后往往因自满而举步不前。当然我们说自满的企业未必一定会出问题，因为他们确实达到了一定程度的市场优势和较高的生产率，但自满却意味着资源未能得到充分的利用，使用预算标准或历史标准就会出现这种情况。然而，采用标杆超越的方法来设计绩效考核体系可以在一定程度上消除企业的自满心理。
不比不知道，一比吓一跳。往往一个指标的差距使企业惊出一身冷汗。这迫使企业以行业或跨行业的最优绩效水平为基准，通过居安思危，随时弄清企业内部从部门到流程与先进实践的差距，明确企业未来的发展方向，极大地克服了企业内部经营近视的现象。
4．有利于促进企业经营者激励机制的完善
现代企业所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。而绩效评估是企业经营者激励机制的一个基础问题，绩效评估标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。为此企业可以利用标杆超越的方法，建立一套以行业平均水平为基础来评价经营者业绩的相对绩效评估指标。以此为基础设计激励机制的优点是能够去掉复杂的干扰因素，使行业中的系统风险和共同风险过滤掉，从而更好地体现了经营者的努力程度和为绩效付酬的原则。标杆超越的方法不是仅仅局限于行业之内选择标杆对象，而是打破了行业界线，是一个强调“外向型”的工具。以别人的最优实践为目标，既适用于财务性指标的设计，又适用于非财务性指标的设计，同时还适用于企业不同的发展阶段。很重要的一点是，由于作为标杆的绩效水平是真实、合理、客观存在的绩效水平，这样不仅能减少经营者的抵触情绪，也使得绩效指标的设计对经营者更具有挑战性。
