素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要素，因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效，要清楚界定高绩效的各类目标的要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得，但更为常用和有效的一种方法是通过寻找那些出色胜任工作的员工，以他们为标杆，利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆，也可以是外部标杆，这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系，即是以组织内的高绩效为目标，还是以区域、行业中的高绩效为目标。
（1）关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。之所以利用关键事件访谈技术来提取各类素质信息，原因就是传统的有关素质的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息，如智力测验不能预测除学习成绩之外的工作绩效，标准化的人格特征测验也被证明在工业情境下缺乏效度。而关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息，更为重要的是它能有效提取冰山之下的素质内容。而且由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的，因此它们在其他工作情境下也具有良好的适用性。
（2）构建素质模型框架
除了利用关键事件访谈，还可以通过调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后，需要对这些信息进行归类、分析，对提取的素质进行编码、阐述和命名，构建起素质模型的基本框架。
（3）建立素质模型
素质模型的基本框架建立起来后，需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素质的重要程度、各项素质间的相互关系进行分析。还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性，不断进行修正，最终建立某一职位的素质模型。
在这几个步骤中，关键事件访谈是建立素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用我们在前面所编制的素质词典，能够获取从事某一工作保证产生高绩效的各项素质要求，进而构建素质模型的框架，并最终建立素质模型。在此，我们以某企业研发人员素质模型的建立为例，加深对建立素质模型的各个步骤的认识。
选择在研发岗位上取得高绩效的员工作为标杆，同时选择另一组绩效平平者作为对照组，对这两组分别进行关键事件访谈，将访谈录音转换为文字，利用我们在前面所介绍的素质词典，统计各素质在文本中出现的频率，以此为根据提取优秀研发人员的主要素质。按各素质的出现频率，提取优秀研发人员主要素质如下：
思维能力（TA）：60
成就导向（ACH）：37
团队合作（TW）：36
学习能力（LA）：35
坚韧性（TNC）：32
主动性（INT）：20
指导性（DIR）：10
寻求信息（INF）：10
组织承诺（OC）：10
正直（ING）：10
自信（SCF）：9
灵活性（FLX）：8
经过专家小组与任职者及公司领导进行讨论和分析后，确定思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性为公司优秀研发人员的核心素质，并以此为基础搭建研发人员素质模型的基本框架。按照建立素质模型的基本步骤，在提取核心素质之后，根据企业实际情况对这六个核心素质重新进行了素质定义（根据素质词典，结合工作特征进行修正），利用不同的行为标准划分了素质等级，并系统分析了各素质之间的相互关系。
系统分析了六个核心素质之间的相互关系，将它们划分为动力性素质、认知性素质和支持性素质，并就各个素质结合工作特征重新给出素质定义并划分素质等级，以此为核心内容建立素质模型。具体内容如下。
1．思维能力
思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理也被称做演绎推理，就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步地符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。
思维能力最常见的行为指标划分为以下四个等级（D表示素质级别最低，A表示素质级别最高，以下同）：
D．不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断。
C．将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握。根据经验和常识迅速发现问题的实质。
B．发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
A．恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
2．成就导向
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
成就导向最常见的行为指标划分为以下四个等级：
D．安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步，或在产品开发中不尽力达到优质标准。
C．努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准（能达到）。
B．想方设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
A．在仔细权衡代价和利益，在利与弊的基础上做出某种决策。为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
3．团队合作
团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独的或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
团队合作最常见的行为指标划分为以下四个等级：
D．在工作中单独作业，不愿意与他人沟通。
C．愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
B．愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
A．主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
4．学习能力
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
学习能力最常见的行为指标划分为以下四个等级：
D．在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习。
C．在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
B．从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
A．深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
5．坚韧性
坚韧性也可以称做耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有坚强韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
坚韧性最常见的行为指标划分为以下四个等级：
D．经受不了批评、挫折和压力。
C．面对挫折时克制自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定。
B．在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
A．有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
6．主动性
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。具有这种品质也被称为具有决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
主动性最常见的行为指标划分为以下四个等级：
D．不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
C．自觉投入更多的努力去从事工作。
B．及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
A．提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
7.4对素质进行评估
以素质为基础进行绩效评估，关注于特定的素质要素和相应的素质等级，以对素质的具体要求来作为产生高绩效的保证。这样一来我们就可以说，只要员工具备了出色胜任某一工作的各项素质，那么他就可以在这个工作岗位上取得高绩效，对绩效水平高低的评估也就转而成为对员工素质水平高低的衡量。由此也可以反映出对员工素质进行正确评估的重要性。
素质比工作业绩更为抽象，藏于冰山之下的那部分素质就更不容易把握。提及素质，总是人所共知却又难以言明，因此对素质的判断主观性就会很大，这要求素质评估者自身要有较强的专业性，否则就很难驾驭素质评估中所使用的各种技术和工具。而且，个人在自我总结报告或关键事件访谈中都有可能夸大自己的优点，有选择地报告或将自己的理想和希望与实际工作相混淆。除此之外，人际交往状况和利益的冲突等都有可能增加对素质进行评价的难度。
对素质进行评估，我们经常使用的一些技术和工具包括：个人需求量表，即根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度，来测量个人成就、影响力等几项素质。个人行为量表，即通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点，并以此来评定一个人的素质构成。还包括一些普遍使用的心理测量工具和人格测量工具，以及诸如评价中心、工作样本测验、无领导小组、文件筐等一些常见的工具或技术。而利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质模型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素质评估时最为常见和有效的一种方法。
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。通过关键事件访谈所获得的各类素质信息是进行素质评估的基础，也是我们在前面所提到的建立素质模型的基础。所谓“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中所经历的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的各项素质，并以此为基础对行为人所具备的各项素质及其等级进行评估。
关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩效的素质。在访谈过程中，评估者让行为人在指定的范围内报告出非常具体的工作事件，并以具体的问题逐步进行追问，从而了解行为人的真实情况，反映行为人的素质构成。一般来说，访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：
这项工作是什么？
谁参与了这项工作？
本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？
为什么这样做？
这样做的结果是怎样的？
素质是预测绩效水平高低最为有效的标准，一旦建立起某个岗位或某类员工的素质模型，以素质为基础来判断工作绩效水平的高低就变得简单起来。利用关键事件访谈，结合个人需求量表、个人行为量表、人格测试等工具，评定员工具备的各项素质，将评定结果与先前建立的素质模型相对照，作为判断员工是否胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依据。由于素质构成的复杂性和观察上的困难，对素质的评估是一个代价相对较高的过程。正如在前面所介绍的一样，并不是所有的岗位都需要建立素质模型，在此也并不需要对所有的员工进行素质评估并以此为绩效水平高低的判断标准。就以素质来预测绩效水平的应用而言，它更适用于某些关键岗位和那些支撑企业战略发展的核心人才。以素质为基础进行绩效评估是绩效评估方法的新发展，但它的运用前提是完备的制度设计和高超的管理水平，即使在西方发达国家这一方法的应用也只是在摸索阶段。而且企业总是结果导向的，单纯强调素质对绩效的决定性作用，而不强调控制，不关注具体目标的完成，不注重绩效的持续改进，就我国企业的实际而言是行不通的。企业应该量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际情况，平衡众多绩效评估方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效评估体系。
