团队的主要领导人莱利，来自工程领域，他怀疑公司过去的开发办法能否保证利莎尔团队14个月内完工的目标。当他询问团队以前的领导人，他们会采取哪些不同的做法时，所有的人都说，会力图找到一种更好的办法，以便及早发现问题。团队本已搜罗了各种合适的人员，但很多问题最后仍然要靠各职能部门解决。莱利意识到，造成这种局面的一个重要原因是：团队使用的仍是为等级化的职能分工组织而设计的测评体系。
莱利相信，利莎尔团队可以做得更好。
当开始安排进度时，团队成员很快便发现，开发工程是惟一为执行自己的任务提供了完整的进度安排的职能部门，其他部门只勾画出了主要的进度。而且，团队各成员都不清楚别人的进度安排，各项安排也未能形成一个整体。销售甚至走到了前头，没有向开发工程人员咨询，就为产品投放市场规定了一个日期！
问题暴露后，团队成员决定用大家都能理解的措辞，清楚地说明所有职能进度安排的细节。然后，他们把这些进度安排组合成一个产品开发总进度——许多产品开发方案恰恰缺乏这一点。
除了用这一进度安排进行监督和用标尺进行评价之外，仪表板还包括多种其他的结果测评指标。开发团队通常通过这些指标掌握自己在实现关键战略目标方面的进展，这种进展又决定着高级经理是否认为项目获得了成功。利莎尔团队的目标是创造出一种产品，而且能以目标成本制造出来（用“间接费用”和“用料单”指标来衡量），质量又具有竞争力（用“产品质量”指标进行衡量）。仪表板还有产品投入市场后能否实现利润和收入目标的追踪结果测评指标。不过，这些结果测评指标只能告诉团队它处于什么位置，不能说明它为什么会处于这一位置。为了解决后一个问题，利莎尔团队采用了程序测评指标，这是公司的多功能团队第一次使用这类指标。
该公司以前的团队关注于开发产品，而把开发用于测试的方法和装备等作为次要问题对待。只有在团队发现不能对最初的原型做出充分测试之后，这类问题才受到注意。
为了解决这一瓶颈，利莎尔团队对制造过程中涉及的包括测试在内的所有任务，采用了单独的程序开发指标。
讨论的结果是决定把人员配备指标也包括在仪表板中（见图8—2）。为保证项目的按时完工，必须提前聘请来自测试、制造和销售等领域的人员，以便在团队需要他们时，他们都已做好了准备。如果等到应当开始测试方法和设备的开发时才聘用测试工程师，那么进度至少将会拖延6个星期。
莱利建议设立雇员满意度指标的动机很简单：不愉快的团队成员不会坚持实现一个野心勃勃的计划。“当前”指针的位置，反映了团队领导人对团队士气的看法；“上次调查”指针的位置，反映了最近一次对团队所有成员的调查结果。通过迫使自己监督士气，领导人发现，人们对诸如试验室空间狭小、无法充分使用工作站等问题很关注，而在这些问题损害员工士气之前，都应加以解决。而且随着项目的进展和评估活动的展开，团队很快就发现了哪些测评指标是无效的。来自财务部门的约翰认为，以“到今天为止的规划成本”为指标来确定利莎尔团队的费用，几乎是不可能的。由于公司没有一个以项目为基础的记账系统，且高层经理很少会问及单项规划的成本，因为各个项目之间没有多少差异。既然规划成本指标下降或上升时，团队中不会有人因此而改变行为，所以团队便决定取消它。
团队成功地在16个月内使6.35厘米软盘驱动器的潜在顾客把公司看做是一个合格的供货商，这比原定的目标日期多出了两个月，但仍比以前的团队快了33%。不过，驱动器实际通过合格证明阶段的时间，要比以前的驱动器长。“进展评价”指标有助于利莎尔团队了解它在争取潜在顾客方面所取得的成绩。但是过了相当长时间，团队又发现了一个重要问题：利莎尔团队的测试程序比潜在顾客使用的程序更严格，这使驱动器的不合格率显得较高。根据这些数据，潜在顾客有可能把公司看做是不合格的供货商。
运用仪表板进行绩效评估，在构造程序测评指标时有四个基本步骤：
确定哪些类型的因素（如时间、成本、质量、产品性能等）是使顾客满意的关键因素；
制定用来实现结果的跨职能程序；
找出成功地完成程序所需的关键任务和能力；
设计对这些任务和能力进行追踪的测评指标。
最为有效的程序测评指标，通常是那些表示相对值的指标。例如，追踪新部件或独特部件所占百分比的测评指标，通常要比测量绝对数值的指标更有价值。
8.5跨部门团队绩效评估的注意事项
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时显得无能为力。如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，以下几点值得我们借鉴。
1．建立以人为中心的跨部门考核体系
打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
根据这一情况我们可以使用“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”
等项分别打分，排出顺序）。甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核。例如贡献最大的主设计师为10分，甲的工作量相当于主设计师的30%。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定的监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，做的工作越多收入也可相应增加。评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入，技术等级可以达到什么水平。
2．在“业绩评价”的基础上附加“行为评价”
为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。这种评估面谈的主要内容一般包括：1让部属知道主管对他的评估结果；2双方达成一个公平的评估方案；3双方均对评估的结果形成统一看法；4双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5双方对绩效改进计划达成一致意见。
3．注意与人力资源部门的合作
对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统..评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。
如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的正确性。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
4．做好标准化工作
在进行跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，就必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化，考评程序标准化，组织标准化，方法和手段标准化。
考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。
对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。
考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡等工具统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。
