之所以要对目标达成一致意见，就是因为绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。简单地说，绩效计划可以帮助组织、业务单元和个人朝着一个共同的目标努力，所以，管理人员和员工是否能对绩效计划达成共识是问题的关键。如果所有的管理人员与员工的意见都能达成共识，组织整体的目标与全体员工的努力方向就会取得一致，这样才能在全体员工的一致努力下，共同达成组织的目标。
9.6绩效实施过程管理
绩效实施与过程管理中主要包括两方面的内容，一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。
9.6.1持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。它是连接计划和评估的中间环节。
1．持续绩效沟通的目的
管理者和员工通过沟通共同制定了绩效计划，形成了员工的绩效合约，但这并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。我们要考虑的问题有：员工会按照计划开展工作吗？计划是否足够周全，考虑到了全部需要考虑的问题？经理人员是否可以高枕无忧地等待员工的工作结果？很显然，答案是否定的。
市场的竞争是激烈的，市场的变化也是无常的。不论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等都随着市场的改变而不断变化，这导致了绩效计划有可能过时甚至完全错误。除了客观原因所致以外，员工本身工作状态好坏、管理者监督指导力度大小等都有可能影响绩效结果的达成。我们进行绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。
沟通可以帮我们应对变化，沟通还可以为我们提供信息，管理者不可能靠自己观察就收集到所有需要的信息。所有工作的进展情况如何？项目目前处于何种状况？有哪些潜在问题？员工情绪和精神面貌怎样？怎样才能有效地帮助员工？这些信息如果不是通过沟通，就很难即全面又准确地掌握。
员工也需要获得信息。工作内容是否有所变动？进度是否需要调整？我所需要的资源或帮助能否得以满足？出现的问题该如何解决？目前的工作状况是否得到赏识？没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，久而久之，就容易失去热情与干劲。
因此，我们说，持续的绩效沟通可以使一个绩效周期里的每一个人，无论管理者或是员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。
2．持续绩效沟通的内容
究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工们关注什么。管理者应该思考的是“作为管理者要完成我的职责，我必须从员工那里得到什么信息？而我的员工要更好地完成工作的话，需要向他们提供什么信息？”从这个基本点出发，管理者和员工可以在计划实施的过程中，试图就下列问题进行持续而有效的沟通：
1）以前工作开展的情况怎样？
2）哪些地方做得很好？
3）哪些地方需要纠正或改善？
4）员工是在努力实现工作目标吗？
5）如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？
6）管理者能为员工提供何种帮助？
7）是否有外界发生的变化影响着工作目标？
8）如果目标需要进行改变，如何进行调整？
3．持续绩效沟通的方式
内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种沟通方式在很大程度上决定着沟通的有效与否。我们将沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通又可以分为书面报告、定期管理者与员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。
（1）书面报告
书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式。它是指员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。许多管理者通过这种形式及时地跟踪了解员工的工作开展状况。但也有一些管理者并未真正掌握这种方法的价值，而只是流于形式，不能起到实质性的作用，又浪费了大量的人力和财力，得到了一大堆束之高阁的表格和文字。表9—4列举了书面报告的优缺点。
对于表中所列的这些缺点，我们通常可以采取一些其他措施来配合使用以平衡掉这种影响。比如，我们可以辅之以面谈、电话沟通等方式使单向信息流变为双向沟通；可以省去繁杂的文字叙述，而用简单的表格或图形来反映情况；也可以采用现代化的网络设施，使信息在团队成员间得以共享。这样的话，就有效地配合了书面报告。
（2）定期面谈
管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通一种常见的方式。面谈前应该陈述清楚面谈的目的和重点内容，让员工了解与他工作相关的一些具体情况和临时变化。例如，“市场竞争格局的变化好像让我们不得不修改一下我们一个月前拟订的工作目标了。”在面谈中，重点要放在具体的工作任务和标准上。比如“最近我们上交给总经理的报告似乎总是不够理想，你觉得主要是哪里出了问题？看看咱们能不能找到一个解决方法？”要给员工充分的时间来说明问题，必要的时候，管理者可以给以一定的引导和评论。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方案。
如果员工以一种对抗的态度来进行这次面谈，那就意味着这次面谈是失败的，还需要在随后的时间里再面谈一次，直到达到面谈目的为止。总结起来，管理者和员工定期面谈的优缺点。
（3）管理者参与的小组会议或团队会议
书面报告不能提供讨论和解决的手段，而这一点对及早发现问题、找到和推行解决问题的方法又必不可少。一对一的面谈只局限于两个人之间，难以对公共问题达成一致意见，因此，有管理者参与的小组会议或团队会议就显示出了它的重要性。除了进行沟通外，管理者还可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观鼓舞士气，消除误解等。这种形式的优缺点。
怎样才能进行一次有效的会议沟通呢？如果做到以下几点，就应该能够把握住并用好这种沟通形式：
1）在会议之前必须进行充分的准备，包括会议的主题是什么，会议以何种程序进行，会议在何时、何地召开，与会者需做哪些准备。
2）会议过程的组织，包括会议开始时做好议程的介绍和会议的规则；当员工讨论偏离会议主题时，要含蓄的将议题引回来。鼓励员工多说话，不要随意打断或做出决策；在会议上就做出会后的行动计划并与员工取得共识；布置相应的职责和任务。
3）做好会议记录，包括记录下会议上谈话的关键点，在会议结束前将记录要点重申一遍，看是否有遗漏或错误。记录行动计划和布置任务的细节，明确任务完成时间、任务负责人和任务完成质量等。
（4）非正式的沟通
在工作开展的过程中，管理者和员工不可能总是通过正式的渠道来进行沟通。无论是书面报告、一对一的面谈还是小组会议，都需要事先计划并选取一个正式的时间和地点。然而，事实上，在日常的工作中，随时随地都可能发生着沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递关于工作或组织的信息。专家认为，“就沟通对工作业绩和工作态度的影响来说，非正式的沟通或每天都进行的沟通比在进行年度或半年期业绩管理评估会议时得到的反馈更重要。”可见，非正式的沟通更加普遍。正如有的员工声称，他们对与经理喝咖啡时十几分钟的闲聊比任何长时间的正式会议都满意。关于这种沟通方式的优缺点如。
（5）咨询
有效的咨询是绩效管理的一个重要的组成部分。在绩效管理的实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。管理者在进行咨询时应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据，对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
咨询过程包括三个主要阶段：1确定和理解：确定和理解所存在的问题；2授权：
帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动；3提供资源，即驾御问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。
（6）进展回顾
绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进行总结是合情合理的。
但对其他短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意到：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际；第二，将进展回顾纳入自己的工作计划；第三，不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识；第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标。
9.6.2信息的收集和分析。
信息的收集和分析是一种有组织的、系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题；没有有据可查的信息，就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈；没有准确必要的信息，就无法使整个绩效管理的循环不断进行下去并对组织产生良好影响。
1．信息收集与分析的目的
管理者收集信息并不是无目的的，并不是为了显得很忙或为了打发时间。收集信息的目的是为了解决问题或证明问题。解决问题首先需要知道存在什么问题以及什么原因导致了这一问题，这两者由所收集到的信息来提供答案；证明问题需要有充足的事实证据、可靠的资料数据，这也要由收据到的信息来提供。总结起来，我们进行信息的收据与分析有以下目的：
提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；
对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性；
提供培训与再教育；
在有法律纠纷时为组织的决策辩护。
2．收集信息的内容
并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。因为收集和分析信息需要大量的时间、人力和财力，如果像收藏家一样怀有强烈的热情投入到信息的海洋中去，反而会被淹没，抓不住最有价值的信息。
那么究竟何种信息具有收集和分析的价值？
我们强调的主要是与绩效有关的信息，而绩效管理只是能使企业不断进步的一个环节而已。因此在收集信息的过程中，我们要考虑的目的。围绕这些目的，我们要收集的信息包括：
目标和标准达到（或未达到）的情况，员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据，你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。
3．收集信息的渠道和方法
信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。有员工自身的汇报和总结，有同事的共事与观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价。如果企业中所有员工都具备了绩效信息反馈的意识，就能给绩效管理带来极大的帮助与支持。各种渠道畅通，信息来源全面，便于做出更真实客观的绩效考核，使企业的绩效管理更加有效。
信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法是指通过工作记录方式将员工工作表现和工作结果记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量。我们提倡各种方法的综合运用，因为单一的方法可能只能了解到员工绩效的一个或几个方面，而不能面面俱到。比如，有些员工的态度并不能从每次检查或表面上的观察中得知，这时候就需要通过与他共事的员工的反馈，这种方法得到的结果往往更真实可信。方法运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，最终影响到绩效管理的有效性。
9.7绩效考核
绩效考核是我们所熟悉的一个词汇。在不同的组织中，我们都在进行着绩效考核。
有时它可能只是走走过场，有时它又变得非常重要，晋升、奖金、出国培训都与它联系在一起。绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程的一个有效的工具。而人力资源部门在进行绩效考核的过程中也是左右为难，既想把真正有效的绩效结果评估出来，同时又面临着巨大的压力。因为绩效考核会引起争执、纠纷、抱怨，所以直线经理和员工们对这种评估都抱有一种抵触的心理，不愿意花费时间去做这件事情。这样以来，人力资源部就显得一厢情愿、势单力薄，虽在实践中大力推行，但往往事与愿违，收到的效果并不很理想。因此，我们要实施好绩效考核的话，首先要从员工的角度出发，看他们为什么不喜欢绩效考核。
9.7.1人们为什么不喜欢绩效考核。
