绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。
所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。
11.1绩效改进的指导思想及绩效改进过程
绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几点：
1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以，绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。由于绩效考核强调的是人与标准比，而非人与人比。因此，绩效改进的需求，应当是在与标准比较的基础上确定的。
绩效标准的确定应该是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距（而非员工与员工之间绩效的差距），才能明确绩效改进的需求。通过员工之间比较进行的考核，只能恶化员工之间的关系，增加员工对绩效考核的抵触情绪。而通过人与标准比较进行的考核，由于有了客观评判的标准，员工从心理上更能接受绩效管理，因为他们明白绩效管理的目的确实是为了改进他们的绩效。
2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。绩效改进不是管理者的附加工作，不是企业在特殊情况下追加给管理者的特殊任务，它应该成为管理者日常工作的一部分。管理者不应该把它当成一种负担，而应该把它看做是一项日常的管理任务来对待。当然，这种自然融入的达成，一方面有赖于优秀的企业文化对管理者和员工的理念灌输，使他们真正认可绩效改进的意义和价值；另一方面有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化，这是做好绩效改进工作的制度基础。
3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理者不应该以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”等各种理由来加以推脱。
对绩效管理的一个普遍的误解是，管理者常常认为它是“事后”讨论，其目的仅仅是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理并不是以反光镜的形式来找员工的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，从而提高下属的业绩和能力，以免日后付出更大的代价。所以，管理者应该勇于承担绩效改进的责任。
组织在寻找和运用改进绩效的方法时，往往在没有进行系统的绩效分析的情况下，就匆匆进行组织干预，而且所用的干预手段常常是单一的，结果是治标不治本。事实上，组织是一个整体，无论是组织绩效，还是组织中个体绩效的改进，都应该首先对各种制约要素及其相互关系进行系统分析，并在此基础上产生综合的干预和改进方案并加以实施。人类绩效技术正好体现了这种改进理念，下面简单介绍一下这种技术。
人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的新兴应用学科，它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该方案的执行情况。
人类绩效技术是一个实践性领域，它在很大程度上是在企业实践者改进绩效过程中所获得的经验和认识的基础上演变而来的。作为一个新兴的领域，人类绩效技术吸收了诸如系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理等学科的知识。虽然它重视理论基础研究，但因具有很强的实践性，所以它在应用领域有着更为迅速的发展。
人类绩效技术的典型特征是：1是一套结构化的应用性方法和程序。用以识别绩效差距，以可观察和可测量的方式确定其特征，对其进行分析，选择适当的干预措施，并以可监控的方式加以应用。2强调系统性。它将所识别的绩效差距看成是系统的要素，并与其他要素相互影响。绩效被看成是各种因素（选拔、培训、反馈、资源、任务干预等）相互影响的结果。3建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。它通过由科学研究或已有记录的成功事例得出的方法实现理想的绩效目标。4始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法，并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。它反对以牺牲一方换取另一方，它的目标是实现对行为者或员工，以及系统都有价值的成果或绩效。
按照系统论的观点，企业中选拔、培训、激励和组织设计等都可以作为绩效系统中的组成部分。事实上，一些企业已经将其培训部门的功能扩展开来，逐渐演化为绩效改进部门。当然，绩效改进的系统方法对整个组织的其他方面也多有裨益。
人类绩效技术最大的价值仍在于其实践性。在此，本节将以人类绩效技术为基础，结合中国企业的实际情况，设计出一套完整的绩效改进过程，以供大家参考。下面将详细论述。
11.1.1绩效诊断与分析
绩效诊断与分析，是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看做是两个独立的环节。但从系统的角度来看，绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩效改进的大范畴内。绩效改进虽然是企业每年的必修课，但每年的绩效问题和改进的内容都是不一样的。因此，绩效诊断与分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。
绩效诊断与分析有两个关键步骤。
第一步是通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的。期望的绩效状态是组织为保持其竞争优势，保证长期生存和发展所确定的与顾客需求、现有战略、任务要求相适应的、并有可能实现的绩效水平。期望的绩效可以参照同等条件下同行业内具有一流水准企业所达到的绩效加以确定。实际的绩效状态则是目前已达到的绩效水平，它由组织成员的现有能力、组织结构的效能和组织现在的总体竞争实力所决定。绩效问题不是客观原因，而是主观原因造成的，负责的员工可定义为不良绩效员工，不良绩效员工大致包括以下几类：
无法做到合理品质（数量标准）的员工；
影响其他员工的负面态度的员工；
违反企业伦理或工作规则的员工；
基本上不认同公司价值体系的员工；
其他的行为不当的员工，如经常迟到、缺席等。
对不同类型的不良绩效的员工，采取的改进措施也是不同的。
第二步是针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素，如预算的限制、是否有固定的绩效改进部门以及选择哪些绩效改进工具，等等。
具体的绩效诊断与分析过程。
表中列出了会计主管的一系列考核任务（每项任务的责任主体可能不同，通过对这些任务的考核，得出考核结果，并对考核结果在是否有能力开展此工作、工作结果是否满足预定要求、是否有改进的必要和空间等三个方面进行分析和诊断。再针对于每项诊断结论，确定合理的绩效改进策略（是进一步培训、调整岗位还是采用其他一些措施或综合几项措施视情况而定）。从表中我们可以看到，绩效结果不同，其所对应的改进策略也是不同的。因此，对于不同绩效的员工，应当分别制定个性化的绩效改进计划。
11.1.2组建绩效改进部门
条件允许的话，企业应组建专门的绩效改进部门来具体负责绩效改进工作。部门的人员结构、数量、组建方式由绩效改进的需求确定。如果绩效问题比较严重，对部门的人员数量、结构、运作方式要求会更高。绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展过来的。从组织结构上来看，传统的培训部门与绩效改进部门存在着6个方面的区别，下面予以分别论述。
（1）部门的名称不同
部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形象已经发生了改变。职能部门的名称反映着职能部门的目的，总体上可以使人们了解该部门所要从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与开发部门等均体现了这方面的意义。将这些名称与下列名称做比较：绩效改进部门、个人及组织绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的，后面这些部门均没有提到培训。这里所关注的是不同的最终结果——改善绩效。当然，仅仅改变部门的名称是没有意义的，除非还有其他的变化。
（2）部门的使命不同
培训部门的使命是：我们以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。
绩效改进部门的使命是：我们靠提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持我们的业务计划。
这两种使命的陈述都表明了要发挥“支持业务计划的工作职能”，这都是积极的方面。但要仔细分析一下，为了支持该计划，使命陈述实际上暗示着要做些什么。在第一个陈述中，该部门的职责是要对全体员工开发技能、强化知识、拓展视野。与之对比，第二个陈述则是以确保个人与组织的绩效连续不断地改进为己任。值得注意的是，第二个陈述所述的服务是提供咨询、培训、分析与评估，这些都意味着一系列的服务选择，而不仅仅是技能与知识的输出计划。
（3）部门所提供的服务不同
传统的培训部门和绩效改进部门各自提供服务的广度和种类都不同。传统的培训部门所能提供的服务包括：
确定培训需求；
设计并开发培训项目以及其他形式的学习体验；
实施有组织的学习体验；
训练培训人员，并且确保其对他人所做的培训的质量；
对培训项目的实施反应和学习水准进行评估。
绩效改进部门除了上述所列职责外，还需加上以下内容：
构建绩效与胜任能力模型；
确定绩效差距；
分析绩效差距的原因；
评估为改进绩效而采取的培训或非培训措施的效果；
就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务；
针对今后的业务目标及需求，积极确定绩效的意义。
因此，绩效改进部门不但提供培训部门所能提供的所有服务，还提供上述所列的以绩效为目标的各项服务。
（4）部门内部人员的角色不同
在传统的培训部门中，员工常扮演的角色如下：
讲师—辅导员。宣讲信息，指导有组织的学习体验，指导小组、讨论小组的运作程序。
课程设计师。确定培训课程目标、确定培训内容、为某一培训选择活动方式和顺序。
培训协调员。对人力资源开发或培训课程和服务进行协调，并提供支持性的服务。
评估员。依据反馈（课程结束时）和学习评估的信息，对结果进行分析和报告。
而绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色，但它同时还要求必须扮演另外的角色，这些角色及其界定是部门根据需要进行开发的，如：
客户联系员。与管理层一起，确定绩效改进意向、签订绩效改进合同来满足业务需求。
绩效分析员。确定理想的、能满足业务需求的绩效需求，并确定绩效差距的原因。
绩效咨询顾问。对管理层进行协助和指导，以使他们针对绩效改进意向采取措施。
效果评估员。确定并报告针对个人或组织的绩效实施措施产生的效果。
在这两套角色中，每项都既要掌握一整套技能，又要拥有一定的胜任能力，才能成功地将相应的角色扮演好。根据经验，这些技能都是相当独特的，能将传统培训角色扮演得很好的人，却不一定能扮演好绩效改进部门的角色。
（5）部门的实际组织结构不同
常规化的传统培训部门的组织结构需要一名或更多的设计人员、开发人员、讲师及行政人员。他们隶属在培训经理之下，当有业务时，无论涉及到部门的哪种职能，都得从设计人员开始，然后把项目转移给开发人员，再由他向后依序传递。这种组织结构及岗位配置。
在常见的绩效改进部门的组织结构图中，客户联络组中的人员致力于搞好管理层的关系，一旦形成需求，他们便根据需要介绍分析员和设计人员介入。客户联络顾问是为具体的业务部门服务的，分析员与设计人员的工作就相对地灵活多了，他们在需要时才到场提供服务。这种组织结构及岗位配置。
（6）部门的职责及衡量标准不同
绩效改进部门实行全职能部门的责任制，它既对部门内的每个人的绩效进行考核，又对该职能部门的绩效进行考核。
传统培训部门所承担职责的衡量标准是：
讲师授课天数。
受训人次及天数。每位学员到课一次，即为一个受训日。
每年开课门数及新开课门数。
意见反馈评估结果。当把反馈意见反馈列表后，与预期结果进行比较。
学习结果评估。这是对培训课程期间所做的测试及绩效表现的综合评估结果，这样的结果反映了学员对所学知识与技术的掌握程度。
每位员工的培训天数。
绩效改进部门可采用刚才介绍过的评估标准，但还要包括下列内容：
技能转化到工作场所的程度以及个人或组织绩效的改进程度。根据这个标准，绩效改进部门系统地衡量个人或组织的绩效改进幅度，这些绩效必须是与实施的绩效改进项目有关的。
为达到预期的运营效果，培训所起的作用有多大。这是系统地衡量绩效改进部门参与项目所带来的营运结果大小的衡量标准。
建立客户关系的数量与质量。这个衡量标准所评定的是某一年度内为多少客户提供了帮助，以及与这些客户所建立的关系的质量如何。在这个衡量手段中，客户是数据的基本来源。
一年中订立的绩效合同数量。在这种衡量方式下，该部门应对为改善绩效而与管理层订立的合同负责。这种合同是绩效实际改善的先兆，同时确定该职能部门是否更多集中在绩效管理上，而不是在学习上。
我们认为，传统的培训部门应进行改革，并过渡到绩效改进这个业务领域。正如大卫·布林克霍夫所说的那样：“所谓培训总监这个头衔从现在起最多过不了5年就不用了。”这也间接表明建立绩效改进部门的必要性和紧迫性。
11.1.3选择绩效改进的工具
