在电商市场上，京东的迅猛扩张几乎让所有同行瞠目结舌，称赞声、质疑声此起彼伏。但与此同时，人们也很想了解，到底刘强东是靠什么成长起来，并发展成为许多同行的强劲对手？其实，问题的关键在于刘强东独创的“倒三角”管理模型，在于他对京东团队的重视。正如他自己所说：“你爸既不是李刚，也不是李嘉诚，也没有技术，什么都没有，只有一条活的办法，就是搞好团队。”
“那些没有官二代、没有富二代、没有特殊技术的企业，团队将成为其唯一的理由，如果失败，就一定是因为团队，不用再找其他任何借口。”
——刘强东对于“三无”青年的创业忠告
1.团队是京东成功的唯一理由
自诞生之日起，京东商城及其创始人刘强东就一直备受关注，从公司业绩、企业管理模式，到其市场竞争行为等，京东商城都是人们热议的焦点。
在此过程中，许许多多的质疑声和争议声都环绕在京东以及刘强东的周围，用刘强东自己的话说：“与其说京东是最受市场关注的一家企业，不如说我们是最受市场争议的一家企业。在中国互联网发展历史上，不管是成功的还是失败的，没有哪一家公司像京东这样，能够遭遇五年多时间的质疑……从诞生的第一天开始，争议和质疑从来没有停止过，而且这种争议和质疑还会持续下去。”
对于种种质疑和争议，刘强东并没有刻意回避，他认为企业应对质疑的最好办法就是拿出好的经营业绩给大家看，而对企业经营来说第一重要的是战略，其中包括企业管理的战略和手段。
长期以来，大家对京东的质疑大都集中在它“爱烧钱”却很缺钱、野蛮生长但亏损不断等方面，而这些都牵涉到一个毛利的问题。然而，在刘强东看来，毛利并不是考核京东绩效的关键指标。他曾多次在公开场合作出回应，并努力推广自己的一套企业管理模型——“倒三角形”管理模型。
刘强东的“倒三角”分为四层，由下到上分别是“团队”、“物流、IT及财务系统”、“成本和效率”及“产品、价格和服务”。很明显，这个模型中唯一缺少的就是毛利，而取代毛利成为京东的考核KPI的，是成本和效率。但在模型的推广过程中，刘强东一直在强调团队是整个“倒三角”的基础层。
11年前，京东仅是个拥有30名员工的小公司，发展到现在，员工总数已达到近3万人。这时，刘强东说他自己的职责就是让“每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”，可见他对“倒三角”、对基础层团队的重视。
早在1998年，那时的刘强东才刚刚从一家日企辞职，准备自主创业。可他每天都在思考的一个问题，就是企业如何生存、立足和发展，直到真正走上了创业道路，他才确定自己的出路应该是搞好团队。如今再提及这个问题，刘强东笑言中国的企业有四条路可以走：“第一条路你老爸是李刚，你是官二代，那你做生意相对就比较简单；第二，有一个李嘉诚那样的老爸，生下来你就有1000亿；第三，拥有一项别人没有的技术；第四类，你爸既不是李刚，也不是李嘉诚，也没有技术，什么都没有，只有一条活的办法，就是搞好团队。”
在外界看来，京东商城走的是“大跃进”式的发展路子，“草莽京东”、“疯狂扩张”等几乎是人们形容京东商城和刘强东时使用频率最高的词汇。可是，刘强东本人并不是个“疯子”，他所做的事、所说的话大都有理有据。就拿“搞好团队”这一言论来说，他其实并非信口开河，许多知名企业成功或失败的经验教训都告诉后人，拥有一个健康的、能不断适应市场变化的团队，是企业长远发展的一个关键。
IBM被称为“蓝色巨人”，在20世纪90年代中期的电脑暴利时代，商家卖一台IBM电脑能净赚1万多元，当时有不少以生产销售电脑硬件为主的企业，其利润情况也很可观。但后来，随着人们对电脑软件服务的需求不断提高，许多硬件企业接连倒下，但IBM的业绩并没有受到太大影响，而且时至今日仍然是业界“巨人”，其他同行想要撼动它的地位真是难之又难。
那么，IBM到底凭借什么活到了现在，并且始终是被竞争者仰望的“巨人”？刘强东认为，主要原因是IBM的团队不仅始终对市场保持高度敏感，而且敢于根据市场变化对企业经营管理策略作出调整，在面对不同的市场需求时及时转型，在软件服务上下足了功夫。
相反，世界上发明第一台数码相机的柯达为什么会失败，因为其管理团队没有跟上时代变化，CEO没有带领整个团队朝着一个明确的方向前进。在破产以前，柯达的CEO并没有带领企业主动转型，公司的方向一直摇摆不定，处于想转型又不舍放弃还在赚钱的胶片业务的阶段，而且好几任CEO的策略都不一致，结果白白浪费了进军数码摄影领域的黄金时间。
所以，刘强东经常说，那些没有官二代、没有富二代、没有特殊技术的企业，团队将成为其唯一的理由，如果失败，就一定是因为团队，不用再找其他任何借口。与此同时，他相信京东商城“没有任何一个同事、没有任何一个员工有能力，能够把京东带向失败”，只有他自己有那个能力。在许多公开场合，谈起京东的未来，刘强东都会毫不避讳地说：“如果我们失败，一定是京东的团队出了问题，而这其中99%是我的问题，是公司的CEO不行。”
但是话说回来，组建一支优秀的团队并非易事，刘强东到底有没有这个能耐呢？
通常，大家都认为一个好的领导、好的管理者应该是善于纳谏的，而不是搞一言堂。而刘强东要做的只是不断地给团队“洗脑”。
刘强东所谓的“洗脑”，并不是别人猜测的那般。他的“洗脑”方法，是通过送员工去培训等方法向其灌注京东的文化，目的是让员工的价值观与他的价值观保持一致，这样员工才能更好地适应京东商城的工作环境和企业文化。
可是，这样一来刘强东不就真的成为“独裁者”了吗？事实上，外界早就对他冠以“独裁”之名了。但从京东内部管理和运行的角度讲，刘强东这样做或许是有道理的，因为一个CEO如果不能为企业选择一个明确的方向，也无法确定一种合适的价值观，任凭其他员工你一言我一语，那么整个企业很容易乱了套。
所以，刘强东说：“京东的文化也就是我的文化……京东价值观一定是我的价值观，我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工。”
抛开刘强东的理念不说，仅从员工的自身利益考虑，京东商城对他们进行最好的培训，让其更好地适应京东的文化，这对其未来的工作和发展是绝对利大于弊的。接受过这样的专业培训、企业文化熏陶之后，这些员工不仅能在京东干得十分出色，今后到其他公司、其他岗位上，也同样是拔尖儿的人才。只不过，选择人才时，刘强东的标准也是比较高的。
对企业团队而言，选人是极其重要的一个环节，许多企业招聘人才时都设立了很高的门槛，恨不得最终吸纳的人才是“全能冠军”。刘强东则不同，他选择人才时往往只设定两个坐标，一个是应聘者价值观与京东团队的匹配度，另一个就是其业务能力。
根据价值观匹配度高低和业务能力强弱，京东将员工分为五类人：
第一类，价值观匹配度和整个团队的匹配度很低，业务能力也很低，这类人，京东内部毫不客气地将其称为“废人”。如果公司里进来了许多废人，那肯定是人事部门的错误，是他们的严重失职，刘强东一定会问责这些人。
第二类，价值观匹配度比较高，如果评分，满分是100，这类人的得分会超过70分，但他们的能力还是很低，所以京东将其称之为“废铁”。对于这类员工，刘强东一般会给他们三次机会，比如先让他们做产品打包的工作，如果不能胜任就去送货，送货不行就再转岗，转岗后还不行就进行脱岗培训，培训后还没有效果，那就只能请他走了。
第三类，占公司员工总数的80%，其价值观匹配度和业务能力都不是很差，也不是很冒尖，得分可能在60～90分之间。这部分人，刘强东将他们看成是企业的骨干力量，京东也称之为“钢”。
第四类，能力很强，价值观匹配度也非常高，是企业中的“金子”。但一个成熟的企业中，优秀的团队应该遵循二八法则，即“金子”占20%，“钢”占80%。为什么不是百分之百的金子呢？刘强东认为，企业的资源有限，如果所有高管都去北大、清华进修，或者去国外留学，并且在此期间公司也算他们上班，算全勤，这个花费可能任何企业都负担不起。
第五类，能力很强但价值观匹配度非常低的员工，这些人在京东被称之为“铁锈”。这意味着他们比“废铁”还要糟糕，因为一个人的能力差，他想搞破坏都不是件易事，但若他的价值观、生活态度等与整个团队不一致，甚至价值观非常扭曲，会做出坑蒙拐骗之事，那他可能还会腐蚀他人，拉着周围人一起做坏事。
因此，如果京东出现一个“铁锈”，刘强东一定会想办法将其赶紧“干掉”，多一分钟都不能留，哪怕他是所谓的NO.1。京东内部将这种举动叫做“抡大锤”或“砸铁锈”，这种说法看上去很直白，但却能很清楚地表达企业选人的一个重要标准。
刘强东是个率直的人。一直以来，刘强东从不拐弯儿抹角，对员工有什么样的要求，他从来都是摆在桌面上明说的，所以要是遇到“铁锈”，他也绝不手软。
有了一个相对具体的选人标准后，对于招聘什么样的员工，刘强东心里也更有谱了。我们都知道，刘强东的家乡宿迁位于江苏中北部，以农业为主导的经济使得那里成为江苏经济最落后的地方，这也决定了刘强东的贫寒出身。也因为这样，创业成功的刘强东开始对“寒门子弟”青睐有加，他想招的员工，正是那些“能吃苦，而且能长期吃苦”的人。
“培训团队不是一朝一夕的事情，团队存在一天，你就要培训一天。”
——谈及团队培养的问题时刘强东说
2.不惜血本培养人才
刘强东说企业的成功与失败大都是因为人。那么，在京东飞速奔跑的这些年来，刘强东又有怎样与众不同的用人之道呢？
从2008年起，京东商城的发展速度越来越快，加入进来的员工也是越来越多，从2009年底到2011年底，京东商城的人数就增多了10倍。
京东商城副总裁关有民在京东2011年年会上说，员工培训已经被“强哥”列为公司发展的重要战略之一，而且京东有可能会建立“京东大学”，用以为京东储备一批“白骨精”。关有民称，京东的培训项目共有7个“工程”，包括：入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力、企业文化。并且有“急用先行”、“大篷车计划”和“管培生计划”等培训体系。
淘宝商城也有自己的培训系统，培养电商从业者专业素养的“淘宝大学”也已经有了6年的历史。相对于“淘宝大学”的外向型，“京东大学”的培训更偏向内部，旨在提高京东内部工作人员的基础业务水平、领导能力以及执行能力等等。“京东大学”的培训工作由独立的培训部门来领导，再由逐渐成长起来的内训师们实际操作。
内训师，顾名思义，就是京东内部培养起来的培训老师，他们有的是来自基层的出色员工，有的是基层的部门主管，还有一些是被称作钻石讲师和金牌讲师的VP，如今，京东的内训师已经有300多人，也开设了将近300门课程。
京东的培训工作是系统的，总部的培训和区域的有一定的区别，“大篷车计划”就是对总部之外的其他配送站的员工们进行培训，把培训理念、企业文化等传递到全国各个配送站。
在刘强东看来，京东的管理层，包括从其他公司挖来的这批人，大多都出身于基层，他们往往更擅长对企业运营流程和一些细节的把控，对公司宏观层面的管理可能更多是靠个人的领悟和摸索，有时依旧会有把控不到位的情况出现，这是企业经营管理中的一个隐患。
因此，2010年起，刘强东开始进行一项新的团队培训计划，就是斥资6000万元陆续将京东的中高管送到学校里读EMBA课程，他自己也不例外。6000万对一家并没有盈利的电商企业来说不算是个小数目，但刘强东并不吝惜这些钱，他所担忧的是这批被他放出去的中高管们陆续接触到更多更成功的企业家，最终出于各方面的考虑而成为这些人的得力助手。那样，刘强东可真就落得个“鸡飞蛋打”的下场了。好在他已经有了心理准备，每一次送员工出去培训时，他都做好30%的管理者不会再回来的准备。
起初，刘强东并不确定自己这样做到底是对是错。但一年之后，他感受到了这种培训的效果，他说：“至少在商学院读EMBA的两年里，我自己学到了很多的东西。”除此之外，更让他感到欣慰的是，几年来，京东员工的流失率一直都很低，接受过EMBA培训的高管更是鲜有离职之人。
除了高管EMBA培训计划，京东商城还会进行管培生培训。管培生也就是管理培训生，是京东自己来培养的管理人才。对这类人才的培养，刘强东要付出的不仅仅是金钱，还有大量的时间和精力，有时他会亲自做这些人的讲师，给他们讲很多管理方面的东西。
京东每年大概新招几十人，这些人都是刚从大学毕业，而且京东不允许在别的公司工作过哪怕一天的人进来。对管培生的培训从他们第一天进公司就开始了，他们必须先去参加军训，半个多月后再到公司接受管理方面的培训。
