跟在座创业者分享一个试图走向成功的话——必须接受争议，必须坚持自己的信念，千万不能每次有争议的时候不敢做了。如果那样的话，2001年我们不会做代理只做零售，如果不能忍受种种非议的话2004年也不会做电子商务。那时候我们财务报表盈利很小，我们决定扩充做大家电、日用百货，基本都是反对的声音，但到今年就基本没有反对的。苹果没有争议吗？针对乔布斯自己都有争议，也许只有去世那一刻，才让世界形成了一致的意见。我想说坚持你的信念，不要受外边的因素而改变。
在企业发展过程中需要无数人帮你，所以今天分享第二点——学会与他人分享。特别是与自己的团队分享。分享我们是否共同付出汗水。作为创业者，不只是加班加点干活，也不只是流血流汗，我们需要分享我们的信念，还要分享我们的财富。很多人都羡慕我，不了解京东公司的人都很奇怪京东到底有什么魔力，能让员工加班加点工作？到底发多少工资让他们拼命干活？其实我们没有太多财富，但是我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你、对你不抛弃、不放弃，必须让你的同事真正成为公司的创业者之一。
股权不值钱的时候跟同事分享，后来企业慢慢值钱了，要上市了，又想尽一切办法少发一点，把股权拿回来，能不发就不发。这必然会有矛盾、冲突。所以如果创业者真的希望你的团队跟你一起努力奋斗，不是每年年底演讲、搞忽悠，而是愿意拿出你的股份和现金跟员工分享。所以有的人抱怨自己创业失败的时候，先想想有没有把自己股份跟员工分享，如果做到这些还没有成功，那只能说运气不好。
六、我和京东的故事
——2012年7月11日刘强东在中国人民大学发表的演讲
1998年6月18日之前我准备创业的时候，骑个自行车天天去中关村研究。你怎么生存、立足和发展？在中国，我们在座的大部分同事可能有四条路可以走。第一，你很幸运，你的老爸叫“李刚”，你是“官二代”，“官二代”做生意相对比较简单，他们有他们生意的模式，但是这个模式不在我们今天的讨论范围。第二，如果你要有一个李嘉诚老爸也行。生下来就有1000亿。第三，你因为学术的发展研究，拥有一项别人没有的技术，靠专利、靠技术发展，比如李彦宏。第四，你的爸爸既不是“李刚”，也不是李嘉诚，你也没有自己的技术。什么都没有的时候创立一家公司要怎么活？我认为只有一个活的办法，就是搞团队。
准备创业的时候我就想，我的公司将来在社会上靠谁？要靠团队。前三天靠我一个人，过了几天请来我们公司第一个同事，叫韩丽梅。很幸运，21天的时候我们做成了第一笔生意，挣了几百块钱。
1994年的时候，帮人卖一个IBM笔记本，净利润是15000元。IBM今天不卖硬件了，就做软件，是因为IBM的团队在市场变化的时候，他及时敢于变化，跟得上变化。柯达为什么失败了？那是柯达的管理团队没有跟上时代变化。不是显像的技术落后，是他不敢于变化，团队出了问题，导致了他现在已经倒闭的惨状。
我相信京东商城没有任何一个同事、没有任何一个员工有能力能够带领京东走上失败，只有我一个人有这个能力。所以如果京东失败了，一定是京东的团队出了问题，而99%是我出了问题，是公司的CEO不行。
打造一个优秀的团队之后，我们用最优秀的团队去打造三个系统，也是最核心的三个系统。第一，信息系统。这跟我在中国人民大学学过编程有关系。我做的第一笔生意，发的第一笔工资，14年前我做的每一笔业务我都知道，14年前我们每赚一笔多少钱，公司的现金总量，所有的应收账款、应付账款都能知道。甚至我所有的合作伙伴、所有的用户、信息，今天为止在京东商城依然可以查得到。
第二，我们的物流系统。物流的知识性非常强、技术性也非常强。大家都说顺丰服务很好，顺丰现在14万名员工。如果给你1000亿元，你能在一年时间内打造一个顺丰吗？绝对不可能。因为你要招聘这14万名员工，对他进行培训，能够保证我们员工最好的体验，一年时间谁也做不到。所以最大的门槛不是资金，而是时间的门槛。
第三，财务系统。融资能力也是财务系统很重要的。财务的管控、现金流的管控有两种，一种是万达广场的模式。一种就是京东商城的模式。
我们拿什么考核京东商城？京东商城只有两个大的考核指标。第一，成本。第二，效率。成本，我们和同行业比。我们一一套用信息系统、物流系统、财务系统，我们的成本能不能低于行业的平均数，能不能低于主要的竞争对手。
信息系统运转的效率，物流、财务的运转效率，就是信息、资金、物流比较。你同样投入一块钱，运转越多，你的回报也就越多。成本能够让我们敢于继续在里面花钱。投资人能够支持我们的，最核心是因为我们成本目前做到行业内比例一定低于别人。
在整个电子商务成本最大变化的是物流成本。员工工资你能降吗？降了员工的幸福度没有了。所以，工资不能降、房租不能降，唯一可以降的是物流成本。电子商务成本的比拼也可以说是物流成本的比拼。这个成本，我们比行业内降到32%~40%之间。
去年一年我们在全国新建了12个仓储物流中心，完成了80多个城市的物流。现在我们国内的零售企业平均的库存周转率是40到60天的时间。低于40天的我还没有看到过。电子产品的平均周转率只有15到18天。国美、苏宁的库存周转率也需要45到60天之间。这意味着我可以向供货商少30天账期的情况下，向供货商要同样的价格。
我们永远不会跟别人比怎么卖得比别人贵。有的人说那是你品牌不行。很多人会把品牌所有者和零售平台混为一谈。同样一个iPhone，打上我的标就能卖4955元，打上山寨标，就只能卖1500元。同样的服装，打上LV，就卖8000元，打上DV，就卖80元。那是品牌。作为一个零售平台，千万不要尝试提高价格。即使你服务好，消费者也会跟你SAY GOODBYE。
现在沃尔玛、家乐福还在打价格战呢。你一进沃尔玛，全部都是减价。卖别人品牌，千万不要对服务有意见。你服务多么好都是应该的。你服务就应该比别人好，但是价格还要比别人便宜。服务比别人好绝对不能成为你涨价的理由。我们京东商城每天都是围绕着降价。
产品、价格、服务是什么？就是用户体验。什么是用户体验？我们认为电子商务的用户体验就是产品价格服务。售后服务能不能跟得上？电话能不能及时打通？我投诉能不能及时回应？消费者关注的我相信永远是这三个。消费者对信息、物流、团队有一定的感知，但是很难说直观的感知，只能通过你的服务来感知，我们坚持认为，只要我们成本能够做到足够低，我们可以保持长期持续的低价。这就是我们客户的用户体验。
我们为什么说价格战打到今天为止，再打80年我们还要打下去。有时候太可怕了，我们做电子商务就是打价格战，但是一定要降低成本。如果你不降低成本，光有用户体验能取胜吗？有人说光有用户体验是可以做得很好的。比如说我把所有产品全上架，我把整个中国的互联网全部做下来，消费者任何时候买，永远都有现货。我发的货全部用顺丰，甚至UPS的车跟着。你的用户体验好，你的价格可以做得很便宜，但是你能存活吗？给你1500亿美元，你也是必死无疑，因为你成本上去了。前端用户体验是要理性的。一切的用户体验都需要成本和效率。
最后比拼的是运营管理能力。说起来容易，但是真要降低成本，降一块钱都很难，需要超强的运营管理。
今天就给大家简单介绍京东商城用了11年的战略管理框架。过去11年，每年年底我们都召开三天的高管的年会，三天的会我们不会讨论别的，我们罗列出运营中十个要素，然后给每个要素打分，每个要素得分是比去年高了还是低了，如果高了，说明某个因素在其中起到作用。如果得分低了，说明我们今年做得不如去年好。
第二个比较，我们分析所有公开竞争对手的数字。跟我们行业类的友商进行比较，看看我们和友商相比，有哪几项比他们高，有哪几项比他们低。最后我们选出来相对最弱势的三个要素，那就是我们第二年整个京东商城的年度战略。第二年我们把整个公司的人力、物力、财力尽量往这三个项目上倾斜。花一年的时间，培训团队，年底再进行打分，再找出来三项。连续十年就是这样。一年一年的投，一年一年的往下发展。
有人说你说的这么牛，为什么还不赚钱？这是我的投资还没有完全到位。我的投资才刚刚开始。我庞大的投资项目只进行到10%，还有90%没有进行。我现在还不能保证所有的用户都百分之百满意。现在自建物流只覆盖了306个城市，还有更多城市京东商城自己的物流配送队伍没有覆盖到。什么时候我们的物流覆盖能力能够让中国大部分网友，让绝大部分订单送达率达到最高，我们的成本能够持续保持比行业内低30%以上，我们的增长速度比行业内高两倍以上，我们那个时候就实现盈利了。
