第一个新趋势是自1990年之后，由1950年乃至1960年之分权制又回到了集中制。
其原因有三：
一是较高阶层人力缺乏，不得不将权力集中。因分权制所需的人力是集权所需人力的三倍。
二是上层管理统御需要更为严密，管理统御愈严密，则权责愈集中。
三是受到政府的影响，政府为了顾及全球市场以及贸易的加强，公司不得不设立海外事业小组，外销小组等，高阶层人员须分担对政府有所贡献的责任，如设立能源小组等，此均为将权利集中所形成的。
第二个新趋势是集体执行。
指挥监督的责任由数位资深人员共同担任，这一公司称主席办公室或集体执行办公室等，不一而足。
第三个新趋势是董事们参与执行工作，并且在团队规程内明确地规定了他们的职责。
例如．担任国际市场与政府间的协调以及保持适度能源与原料供应等工作。
近年来由于行为科学和系统理论的发展，影响了团队的原理，其21世纪新的改变趋势如下：
团队不再是独立的，它是经济、政治与社会的一部分，团队内部公司的设立，职责划分等，都具有一定弹性，随外部环境的变动而予以调整。
金字塔形的团队形态逐渐趋向于扁平，换句话说，就是管理统御幅度逐渐加大，结构阶层逐渐减少，以期更容易将意见相互沟通。
机构内部临时性的编组，也逐渐广被采用。其组成人员或仅限于作业部门的人员，或再配备人事、总务、会计等人员而构成一个独立部门，如业务拓展小组、建厂专案小组。
偏重于形式的规定逐渐不再受到重视，如明确而具体的办事细则，复杂而明确的团队系统表等，渐失重要性，因其规定过分硬性而无法适应外界变动。
§§§第二节组建团队
□一个建立管理团队的公司
一项工作任务的安排，就应该能显示出你在这里所运用的艺术，并不是越繁重的工作就能让大家有一种紧迫感与危机感。
只有具有挑战性的工作，大家才会更愿意去尝试。你可以让这项工作成为一个攻关的课题，或是作为团队创新的内容，并尽量让他多一份神秘感，让更多的人想参预进去，形成一种竞争、夺标的局面。
投标会其实就是动员会，但这里的新意在于你反“客”为主，你关心的只是任务的高质量，而不再是以前的千叮咛万嘱咐。
中标的团体应该是你在所有团体中精选的有实力完成任务的团体。这不仅是对标主士气的极大鼓励，对于其他团体也是一种积极的激励。
在经过多年的高度成功后，某集团公司属下一家公司的管理统御者，终于被晋升为整个团队的总裁及最高管理统御者。
这个团队当时已经暮气沉沉，在前任总裁及主要股东的严格控制之下，所有的决策几乎全部由最高阶层决定，公司内的裂痕及派系已经形成。
集团内的公司互相挑拨离间，而使得集团的生产力受到不利的影响。相互负责的观念没有人知道，重大的问题不是被人忽视，就是加以粉饰。
现在，这位管理统御者终于处身于最高的职位了，然而这个职位却不是令人艳羡的。
他跟兰德公司接触，并解释说，他希望建立一个管理团队，这个团队则将使用兰德公司的方法。他在五年前曾经参加过兰德公司的训练课程。
从那时开始，他便相信，如果大家共同使用这些构想，有益于在他团队内的管理统御者之间建立团队精神。现在他终于能够试验此一信念。
他希望让各阶层的管理统御者——也就是集团内所有公司的管理统御者——都能学习和使用兰德公司的方法，包括个别和共同使用。
他觉得这种经验能够使手下的管理统御者们，开始把自己视为是一个单一团队的管理统御者，而非一群分封采邑的诸侯。
在这位新总裁的管理统御下，他和手下的25名管理统御者成为第一批学习和使用这一观念的人。
在第一个星期，他们分析了将近30种情况；这些情况中，有许多已经多年被人避免触及。他们解决了某些情况，并做成决策，以便纠正更多的情况。
接下来则由这些管理统御者们的员工，接受同样的训练。员工们学到了使用这一观念的方法，运用它们来找出分析那些具有重大关系的状况，并计划继续他们的分析，直到达成决议为止。
他们又指派下一个层次的管理统御者，来接受同样的训练。用这种方式，在两个月内，共有84名管理统御者，学到了处理及解决管理统御方面事项的共同方法。
该团队也建立了新的制度及程序，来支持这些方法的继续使用。
这位新任总裁透过行动，清楚地宣布了下面这些讯息，而团队内的每一个人也都听到了这些讯息：
·这是一个团队。
·你能够思考，你的知识和经验是重要的，你将会有效的运用你学到的新方法。
·你运用这些方法所做的事，对于将来有很重要的影响。
·通过使用共同的处理及决策方式，身为团队各组成部分的我们，能够亲密无间地在一起工作。
·我们每一个人都要使用这些方法。
·你们都是我们这个管理统御团队的最宝贵的员工。
这个团队的气候，几乎在一夜之间便改变了。人们学到了讨论问题，以前都没有如此的公开讨论。他们学到了如何将自己良好的构想，沟通给他人，以便使他人愿意倾听，并了解这些构想的优点。
由于使用这些系统化而共同的方法，让他们解决了比以前更多的问题，并作出更为良好的决策。
谁能说，这家集团公司往后多年的成功，有多少要归功于使用了这种有系统而共同拥有的方法？有多少可归功于由全面改变所衍生的参与感和自尊心？
这个问题不切实际，因为这两项因素，缺少一项，所产生的结果便会不同。
在这个例子中，那位总裁让他的人知道，他相信他们能够思考，他希望他们能表达他们的构想，他将愿意倾听，而他们也必须互相倾听。
那位总裁提供他们新的观念性工具，以便他们在运用现有可用资料的情况下，能够有较佳的工作成果。
他自己本人也运用这些新的构想，而作为员工的表率。他使这些新的方法，接受真实情况的考验，从而建立其可信度。他让人们自己去了解体会，这些方法能够解决该集团及其组成分子所面临到的问题。
·那位总裁为他的员工引进一个新的观念：我重视你们的思考能力、想出优良构想的能力，以及个别及合作表达这些构想的能力。
·他引进了一种工具，借着这种工具，“思考”可以得到“协调”及“导向”。互助合作及团队精神也将水到渠成，成为这种“干预”的结果。
·他对于团队内部进行了一番有计划的干预。
·他进行了一些重大的变革，他认为这些变革能为团队带来最大利益。
·最后，他修改了团队的制度及程序，以便支持继续使用这些新的构想。
这位新任总裁，并没有刻意去建立团队精神或群体凝聚力，这些被人视为可以改善公司营运的要件。他并没有试图去治疗过去公司内斗及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力、以及相互尊重信念，透过员工在共同准则及程序下，共同工作产生。他让员工相信，精确地找出问题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功地实施，是会受到嘉许及奖励的。
当然每个团队的实际情况与性质，迥然不同；这也就无法要求的十分“苛刻”，但至少你应将团队的整体感形象化具体化。
在团队工作的白领员工，你可以为他们选择领带夹等一些装饰物，通过这些小玩意，人们会在已结成默契上再增添一份紧密感与团结感。
保持适当的工作节奏也能使你的团队产生出积极向上的士气。
这就需要你的信息系统灵敏，任务安排的适时，如果因为工作压力太大，业务负担过于繁重，人们在忙得焦头烂额之际是不会再去体会什么节奏的。
如果团队的工作失去了合理的规划，象原子的运动一样没有规则，那么不久以后，人们就厌烦于自己的工作了，不是抱怨工作多，就是抱怨工作单调，内部的士气在经历几次折腾后肯定会泄掉的。
□团队的组建
庄强、王功民认为，在熟悉了解了公司团队的未来的走向以后，你应该立刻行动起来，投身到组建公司团队的努力中去。
团队的建设是一个长期的过程，你会遇到一系列棘手的问题。
如：
有些员工思想上潜伏着过去体制的遗毒，他们往往在初期表现得不积极。尽管你尽了全力动员大家行动起来，但总有人会有被迫的感觉，在有些时候，一些基层的管理统御者在思想上也会有虚于应付的态度，他们甚至会觉得这样团队的建立，可能会危及自身的利益。
这样的问题是不足为奇的，因为一个新事物产生总会受到不少的非议。
为了能充分发挥个人才能，把工作室变成愉快有效的工作场所，使每位员工充满责任心，你可以委派他们一些相关的任务，提供一些他们所关注的活动内容，让他们以开展活动的形式参与团队的管理统御，这些活动原则上是应该在工作时间内的，并尽可能地与工作结合起来，使活动能持之以恒。
这时它们的规模可以适当扩大，诸如可以作一些“兼差”的工作，当然这种“兼差”也只是同“行业”兼差。
应注意的是适度规模仍然是团队有效性的保证。
有效团队的一个基本特点就是善于创新，你应该把创新视作团队的灵魂。
不断地鼓劲，积极的鼓励与引导是避免大家消极懈怠的最好方法。
此外，一个有着充分自主权的团队，需要有一个与其他团队协作共进的良好意识。
团队的这种意识应该来源于团队价值观的深入人心，与团队目标的共同的分享。而团队所要具备的自身条件就在于“多面手”的存在。
一个有效的团队是有着行动自由权的团队，在为团队共同目标努力的过程中，员工应该有充分的自主决策能力。也许金字塔的倒塌使原有的高度集权在团队中彻底崩溃，团队的建设正是需要分散权力的具体到，曾经担任过美国总统的艾森豪威尔说过一句见解颇深的话：
作为一个行政长官，他必须克服的一大难题就是学会签署水平低劣的信件，这就是说，明知自己可以把信写得更好，但也得在别人代写的水平低劣的信件上签上自己的名字。
这里谈到的就是管理统御者的授权问题，它几乎成了团队建设成功与否的关键，授权不仅仅是一种权力的下放，它是团队自主权的实现及参与团队管理的最直接证明，授权需要管理统御者的勇气与参与团队成功的坚定信心，同时它还很讲求原则与尺度。
一位管理统御者从他的挑选标准中，选了最优秀的几位员工，当所有员工都一致认定某位员工是最优秀的员工，管理统御者就叫这位员工进他的办公室。
这位员工站在管理统御者的办公桌前，管理统御者说道：“你是一位好员工，评估标准证实了这点，你的分数很高，所以我任命你为‘授权员工’。”
这位员工登时情绪激动地喜极而泣，泪流满面。
有一天，管理统御者请多伦到他的办公室来，“多伦，”管理统御者说道，“你是本公司最优秀的员工之一，你的分数很高，你的评比显示你是最优秀的员工之一，因此，我任命你为‘授权员工’。”
多伦开始笑，在他停住笑后，他问道：“谢谢你赐予我的荣誉，但是这代表什么意思？”
“这代表什么意思？”管理统御者重复他的话。“你这话是什么意思？这代表你被授权了。”管理统御者一时乱了方寸，从没有人问过他这问题。
“这个嘛，”多伦继续说，“我真不想忘恩负义，因为我很高兴而且受宠若惊，但是授权是什么意思？事情会如何改变？这也由我来评量吗？除了在授权之前，我已经做的事之外，我现在可以——还有应该——做什么呢？”多伦既尴尬又诚恳，管理统御者可以看得出来。
管理统御者处事很公平，他说：“我以后再回答你好吗？下星期这个时候。”
“谢了。”多伦说道，“我真的无意惹麻烦，但是，如果你要我下星期再来，我会来的，再次谢谢你。”
管理统御者请来开发部的管理统御者，把多伦的问题重复一遍。“我不确定，”管理统御者回答：“虽然我曾在新出版的几本书和几篇文章中，看到过这个问题。”
“我告诉他一个星期后给他答复。”管理统御者说，“何不从观察其他受权员工在干什么开始？”
“好主意！”管理统御者说道，“我叫他们立刻去调查。”
两天后，管理统御者得到的回报说：“所有的‘权工’据报他们的任命都很满意。他们认为：‘被授权的感觉真好’——他们真的很高兴你与他们共度的时间。”
“是的。”管理统御者问道，“但是这代表什么意思？他们做了什么不一样的事？”
“显然没有什么不同，”管理统御者回答：“其中少数几位提到他们想过要做的事，但是他们不确定他们的权限何在，所以他们还没有做。对了，他们说公司其他的员工都嫉妒他们被授权，似乎当了‘权工’是件很有地位的事。”
“但是这究竟是什么意思？我们的评量授权，给了员工什么影响吗？”
“恐怕没有。当初你开始实施这个计划时，我就和镇上另一家公司的一位同行谈过，她说无法将量化管理统御运用在‘授权员工’上，因为事情没这么简单。由于我们当初有很多事要做，所以就没有深究下去。”
“你跟那个人现在还是朋友吗？”管理统御者问道，“你可以请他来我们公司聊聊吗？”
“她是位女性，而且她现在在办公室外面。”管理统御者回答，他很高兴自己料中了管理统御者的要求。
“请她进来吧！”
当天管理统御者和管理统御者的朋友谈了几个小时，第二天也谈了几个小时，管理统御者讶异地发现：牟夫的古代指导原则并不完整，他从未听过克列以及劳伦斯。
一周时间到了，多伦准时来到管理统御者的办公室。
“过去一星期，我想了很多，也跟别人谈了很多，”管理统御者说道，“谢谢你问我那个问题，多伦，但是我还无法给你一个完整的答案，不过我正在努力了解这个答案，我的幕僚也一样。然而，我可以给你部分的答案，给你起个头。”
“我觉得这样很好，”多伦说：“我无意为你添麻烦，我一直觉得工作很愉快。”
“这个答案是这么开始的——‘权力相等的责任’。”管理统御者说道，“我怀疑这答案也就到此为止了，但是在我们完全了解这句话以前，我们还有好多东西要学。我的一位新朋友说：‘与权力相等的责任’就是‘有限度的授权’，界定一个人行动的范围，我认为蛮有道理的，多伦，你觉得呢？”
“我如果没把你的话听错——‘与权力相等的责任’听起来好像是说——我被授权去改变我所负责的事，意思已经很接近了吧？”
“太好了！多伦，我朋友的说法就比较模糊，她说：‘如果这与他们的利害有关，他们就必须加以改变——而且，他们的管理统御者也了解——如果员工只是奉命行事，却没有权力做任何改变，那么责怪他们就显得不太公平了。’在未来几个月里，我们要将这种哲学与我们的公司结合，所以我想，当一位‘授权员工’再也不是什么特别的事了。”
“这可不是吗？！”多伦说道。
