首先，你既不信任员工，那你为什么雇佣他们？
其二，能以周薪四百元养家活口的第一线员工肯定懂得资产负债表或收入报表。
其三，一个部门管理统御如果只知道他本人工作范围内的数字，怎么可能会对整个公司作出贡献呢？
只有当他了解公司每一部门对整个公司的作用时，才有可能使他管理统御的部门所进行的工作符合公司的最大利益。
斯普林菲尔德再加工公司总裁杰克·斯坦克做为公开公司记录的先行者而誉满全国。
所谓公开公司记录的方法，顾名思义即向全体员工公开公司的财务报表和业务记录。
斯坦克认为：
保证公司取得成功的最佳办法就是使每位员工读懂公司的财务报表，还要了解自己在公司利润中所作的贡献。
再也没有其他办法比让员工了解公司的效益和他们的前途直接有关，以及他们能起的作用会更好地使员工贡献出他们的力量。
很多公司按过去的老办法只让员工们知道财务数字，他们花许多时间去决定谁应该，又有谁不应该知道业务记录。
有些公司除了基本销售数字和工资金额外，不让员工们了解主要财务情况，这实际上是失去让员工们积极投入建立高效益公司的机会。
员工们对公司的财务情况知道得越多，作为合伙人的体会也越深。当今大多数先进公司都已逐步向所有员工们公开公司记录的制度。
我们应该成为这样一个公司，当公司帐目和记录推向所有员工时，资料的数量应有所压缩，以显示其典型性。
下面是提出的改善沟通的一套建议，这套建议，常被称为“良好沟通的诫律”：
·依沟通需要的及协调的程度，决定你的管理统御幅度；
·认清自动化、电脑化已将员工从单调、反复的事务工作解放出来，员工要求从事更有意义的工作；
·认清你面对的是受过良好的教育，具有更多技能、更多信息的员工；
·适当地授权；
·每个职务的工作负担要公平；
·满足员工对职务的期待；
·用沟通替代命令；
·有效地与员工的沟通；
·强调客户导向，客户导向也就是人性尊重的发挥；
·邀请员工共同参与制定计划；
·体谅员工现有的态度是由过去的各种原因造成的，要针对原因采取对策；
·让员工知道他所承担的工作的重要性，让他知道他是重要的：
·尊重每一个人的职权范围；
·信息共享，目标共有；
·以尊重人性的方式批评和表扬员工；
·适中的管理统御；
·引导员工自己决策；
·通过满足员工对五个层次的需求，激励员工。
沟通在管理统御中的重要性已经越来越受到了重视，改进沟通，消除沟通障碍，已成为团队管理中人们最为关切的问题。
□做好员工思想工作的技巧
现代的管理统御者一定要认识到尊重每一个员工的个性和才能的重要意义。
尊重和适应个性能够赢得员工主动的工作意愿，并能发挥每一位员工的最大潜力。
每一位管理统御者都经历过一些棘手的问题，例如：
员工抗命、员工意志消沉只求达到最低工作标准、员工联合起来对抗管理统御者或要挟管理统御者，员工不愿与某同事协调合作、员工醉心于工作外的事项、员工越级到你的管理统御者前申诉你的不当、员工纷纷请调或离职、员工间冲突不断而且不听你的排解、员工因发生家庭纠纷而心神不定、员工遭遇重大的打击、员工心中愤怨不满。
这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑。
今日的世界，科技有了重大的突破，世界级的管理统御大师们也纷纷指出公司的绩效想要往前大幅度跃进，关键还在于“人”。
与科技相比，我们对人的了解仍然是那么的有限。我们盼望每一位管理统御者都能谦虚地学习，同时不断积累地对人了解的经验。这种经验必将成为你未来突破沟通瓶颈的宝藏。
“人性尊重”是一个观念，将人性尊重落实在每一个管理统御过程中是预防“人的问题”发生的最重要的方法。
预防问题的发生是做人的工作的最效的方法，难道你还有更有效的方法吗？
如何将人性尊重落实在每一个管理统御过程中？
如下所示我们强调的许多管理统御重点，是落实人性尊重的关键。
（1）沟通前先应将概念澄清；
（2）阐明沟通的真正目的；
（3）考虑沟通的一切环境情况，包括社会经济环境与人事环境等；
（4）计划沟通的内容应广泛征求他人意见；
（5）沟通时应注意内容，也应同时注意语调；
（6）尽可能传递有效的资料；
（7）有必要进行跟踪；
（8）沟通时应着眼于现在及未来；
（9）言行要一致；
（10）应成为一位“好听众”。
如果你能随时提醒自己，便可谅解对方的作法，同时也能了解对方的个性。
在日常的工作中，经常有一些因人而产生的问题，如个人的问题、同事间的问题以及员工和管理统御者间的问题等等。这些问题都需要管理统御者来处理。
下面是问题的原因：
（1）缺乏工作上的知识
（2）缺乏工作上的能力
（3）缺乏工作的意愿
（4）员工个人情绪上的问题
（5）员工的不平、不满情绪
管理统御者处理这类问题一是早期发现，二是要及时沟通，消除员工的不平、不满情绪。
员工产生不平、不满情绪的情况大致有以下三种类型：
·个别人的不平、不满
·群体的不平、不满情绪
·对公司的不平、不满主要是对公司的政策、制度不满。
如何早期发现呢？
你可采用下列方法：
其一是每月举行一两次部门全员沟通的聚会
你可每月举行一次到二次会议或聚餐，让每个部门的员工都参加，给他们充分发表意见的机会。
其二是直接与员工交流
你可利用中午一起吃饭、路上相遇、共同出差等机会，以闲聊的方式获得信息。
在拿破仑身上可以看到一个历史典范：
拿破仑的部属都很敬爱他，并且充分表现在言行上。然而，拿破仑表现出的骑士态度可以归结在以下的声明：“我每个月可以花费的收入是——两万个人命。”
他的部队并不知道他对他们的想法，他们只知道拿破仑会管理统御，他们得到了至高无上光荣，并且满足他们身心方面的需求。
在拿破仑的个案中，他慷慨地对直属幕僚表现他的关爱，只要这些人觉得被爱，就会把这种感觉传递给比他们低级的人，董事长或管理统御者也可以依样画葫芦。
相反的情形也有可能；管理统御者也许非常关怀员工，而且是很有天赋的技术人才，但是如果员工不知道管理统御者对他们的感情，他也许就得不到他们的支持。
缺乏能干的幕僚人员——他们就像滤光镜，非管理部门的员工以及大部分管理部人员，都是透过这滤光镜看他们的董事长——高级管理统御者所得到的正面评价会减至最低。
爱与管理统御之间还有一个类似点，就是：
“愿意宽恕别人”。
“爱员工”成为许多管理统御者极大的威力，因为他们要冒很大的危险。不幸的是，仅仅爱员工还不够，正如恋爱并非只是每天讨好对方，管理统御者与被管理统御者之间存在着同样的关系；虽然如此，仍要避免管理统御者有“施恩不望报”的受害者之感。
当然，做管理统御者的一定要有为有守，否则可能被判定是：
“这人嘛，他人不错，但是……”
能将爱与被爱的能力和技术知识与认真工作态度结合的管理统御者，才能创造事业的高峰。
这样的管理统御者会主动努力，以确保员工能享有应得的身心福利——让那些人知道他们做的事。能够将管理统御中的理性要素与感情要素结合起来的管理统御者，大多是传奇故事的主角。
□管理统御要用“情感”
现代管理已进入到一个以人为本的新时期，其重点已不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理统御者对员工沟通的独特艺术。
关怀员工们的家庭是赢得他们心的重要方法之一。联邦快递公司近来用员工孩子的名字来命名他们公司的飞机。当这架飞机举行命名典礼时，公司让孩子全家一起参加飞行。
德尔塔航空公司的总部办公室则在员工生病或家中有丧事时送上一束鲜花以示慰问。另一家衣阿华州德蒙因城的汤赛工程公司是一家肉类加工机械制造厂，所有员工每年都能给亲友和情人送去价值50美元的鲜花，其费用均由公司支付。
面对面管理，是以走动管理为主直接亲近员工的一种开放式的管理统御，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性、以因人因地因时制宜取胜。
实践证明，高技术公司竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理统御。面对面管理是医治公司官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人脉的“润滑剂”。
通用电气公司总裁斯通就努力培养全体员工的“大家庭感情”的公司文化，公司管理统御和员工都要对通用电气公司特有的文化身体力行，爱厂如家。
从公司的最高管理统御到各级管理统御者实行“门户开放”政策，欢迎本厂员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工来信来访能负责且妥善地处理。
公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名、无尊卑之分，互相尊重，信赖，人际关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他在一次加班时应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成管理统御部门妥善处理此事。
三天后，通用公司补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为员工补发工资的小事大做文章。
第一是经理向伯涅特公开道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三是向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国商界引起了不小轰动。
事情虽小，却已反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
难怪美国著名管理统御学家汤姆·汉克斯将这个事件作为公司处理员工关系和广开言路的典范，编入他的著作。
人脉上经常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人脉应保持适度的距离”。
现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变的例子一再证明了“适度距离”理论不无道理。
斯通先生对“适度距离”理论身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。
斯通自知与公司高层管理统御者工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家中作客，也从不接受客邀。
相反，斯通对普通员工、出纳员推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
1980年1月，在美国旧金山医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因患痢疾而住院治疗的女士。
但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业威信杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界公司巨子斯通先生。
护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非是他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作长达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，因此加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。
正是这种适度距离的管理统御，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
通用电气公司像美国其他公司一样，从经理到基层管理统御者中，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。
经常“静默沉思”的人说：
自从坚持定时沉思默想之后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。
而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未得到减轻。
通用公司在人员管理统御上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的作法（由公司单方面评价员工的表现、水平以及能力，然后指定其工种岗位）。
现在，反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽可能地由他自己决定工作前途的“民主化”人员管理统御，称为“建言报告”，引起管理统御界的瞩目。
专家们认为：
“让棋子自己走”的这种“建言报告”式的人员管理统御，比传统的人员管理统御更能收集到员工的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位员工都写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。
“一日厂长”9点上班，先听取各部门管理统御者汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都被详细地记载在《工作日记》上。
各部门、车间的管理统御者得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。
各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”申诉自己的意见供其参考。
这项管理统御制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂员工皆大欢喜。
近年来，通用电气公司还“请”出了“莎士比亚”来协助人才管理统御，可谓蹊径独辟，别开生面。
公司制订的经理晋升考试制度也不同寻常。升级考试的例题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些涩晦难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不得其解，甚至有人提出意见。后经专家一语道破，才恍然大悟：这是对公司高级管理统御者的基本心理素质要求。
试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的员工心理呢？
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行了一种“特殊的、无章管理统御”，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对公司的信任。左光兴产公司近几年实行“无章管理统御”以后，该公司的年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
□员工意见沟通制度
迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到了员工意见沟通的重要性，并且对不断提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
