在接受重大任务前，当面向上司请求自己应该得到的，既表明你对完成任务充满信心，也能表明你既然如此坦诚地要求了利益，那么在完成任务的过程中就可能不再玩“猫腻”，至少在上司心目中能造成这种印象。
尤其是牵涉经济利益和好处的一些事情，上司也深明其中的利害，把这样的任务交给你去办他能不存疑心吗？比如你或许能在其中捞点回扣、做点手脚、收取礼品等，上司都能估计到，如果你接受任务时不声不响非常痛快，上司往往会怀疑你有其他不良想法，所以，你最好有话说在前面，有要求提在前面，要当“马前卒”，不要搞“马后炮”。
（2）要求利益要把握好“度”，见机行事
有些人向上司提要求不能把握分寸，往往要求很高，引起上司的反感，招致奚落。依我们的经验，需要做到以下几点：
不为蝇头小利伤心动气，略显宽广胸怀、大将风度，在领导心目中形成“甘于吃亏”、“会吃亏”的好印象，在小利上坚持忍让为先。
最简单的例子，如你拉到10万元赞助费或为单位创利100万元，你要按事先谈好的“提成”比例索取报酬，不能扩大要求，也不要让领导削减对你的奖励。
“漫天要价，就地还钱”也是对付一些喜欢打折扣的上司的方法。有时你把困难说小了，上司可能给你记功小，给你的好处也少。因此，要学会充分“发掘”困难，善于向上司表露困难，要求利益时可以放得大些，比你实际想得到的多一些，给领导一些“余地”，不给他造成你“想要多少就给多少”的想法。比如提住房要求，按你的资格和条件，只能要求两室一厅的楼房，实际上你并不对此抱多大希望，那么上司打折扣时也不会太离谱。有的人很实在，够两室一厅的资格和条件，但没把困难充分说出来，不折不扣地提了两室一厅的要求，结果上司把两室一厅的房子优先分给“困难大，要求强烈”的人，只给他分一室一厅。所以，夸大困难和要求实在是一种必要的处事策略，关键问题是要把握住关键时机和重要关口。
只有春天付出辛勤劳动，秋天才可望有所收获。在争利的同时，一定要脚踏实地地做出一些成绩来。
6.当上级发脾气时，你要有好脾气
那些在上司对其发脾气之后，特别是受到委屈对待时，能主动向上司表示亲近的员工，将会被视为聪明的、有理智的人。这不是委曲求全，而是一种良好的素质修养。此时，最愚蠢的行为，莫过于当场与上司对抗、顶撞。
人都有脾气，谁都有发脾气的时候，终生不发一次脾气的人是没有的。其区别仅仅在于，有人脾气大，有人脾气小，有人是乱发脾气，有人故意用发“脾气”去达到一定的目的。
上司是人，自然具有人的一切属性，即上司当然也会发脾气骂人。就通常的情况来看，上司发脾气往往与工作有关，即上司们常常是有意无意地在用发脾气的手段去达到一定的工作目的。
发脾气对于一般人而言，是一种应该控制的不良情绪，但对于上司而言往往代表着一定的权威，这一点可以从战场上前线指挥员的行为态度得到验证。不少指挥员在激战时都是发着脾气指挥作战。发脾气往往能使对方产生心理震慑。而下属、员工的心理震慑，常常是上司希望看到的应激效果。假如上司在指挥工作时其指令不能对下属产生心理震慑，往往影响其工作效率。所以，就一般情况而论，权力越大的人其脾气往往也就越大。当然，所说的脾气是指理智控制下的“脾气”，超过理智界限的“脾气”常常导致相反的效果。
你在与上司打交道、相处时，必须正确对待和妥善处理上司发脾气的问题。否则，要么会使上司小看你，要么激化双方的矛盾，从而使一方或双方遭受不应有的损失。
对待上司发脾气的正确态度是：只要上司不是有意侮辱人格，或故意找碴儿，你应该以忍让为上。
特别是当员工在工作中出了差错，上司为此发脾气时，你不仅应该忍耐，而且应主动认错或道歉。因为，事实证明，纠正一个人的错误的最好方法，与其说是和风细雨，不如说是适当地发点脾气，只要不超分寸，后者的教育效果往往优于前者。
因此，对待上司因工作问题发脾气的正确态度是忍耐、自我反省、总结教训。
假如在上司发脾气时你认为自己受到了委屈，也不应该当场顶撞和对抗，同样应该忍耐，不同的是，你可等老板冷静之后再向其作解释。当然，这是指比较重大的事情，对于一些不涉及切身利益和个人尊严的小事情，你则大可不必与老板斤斤计较。
当然，对于那些品质恶劣、视员工为奴隶，动辄以发脾气来压服下属、员工的上司，我们并不提倡逆来顺受。具体的处理方法有三：一是“绵里藏针”。即你可采取比较温和的态度，强硬的措辞，向上司表示反抗，比如，你可用和蔼的语气，向上司说出一些有分量的话。二是“旁敲侧击”。即你可以采用“借喻”、“比喻”、“暗喻”的手法，向他表示反抗。三是“针锋相对”。对于低素质的上司，你不必过于忍让。“针锋相对”往往能使对方的行为有所收敛，但是必须注意有理、有利、有节，不可随意扩大矛盾。
7.恩威并重，宽严得体
金无足赤，人无完人，下属难免会犯这样那样的过错。作为一名握有一定权力的上司，如何对待有过错的下属，无非是既打又哄。在“打”的时候心要黑，要真打，并且打在他的痛处；“哄”的时候脸要厚，让下属体会到你对他们发自内心的关心。
作为一个会利用下属的上司，要使下属死心塌地为你卖命，你就必须信任他们，特别是在下属出现失误时更要信任他。因为谁都会有身处逆境的时候，知道个中的滋味，也会永远记得在困境中拉自己一把的人。
美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了1000万美元的巨额损失。为此，这位主管心里非常紧张。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他调任另一同等重要的新职时，这位主管大吃一惊，他非常惊讶地问道：“为什么没有把我开除、降职？”董事长平静地回答：“若是那样做的话，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？！”这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心里产生了巨大动力。董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。
作为下属，当他出现失误后，本身肯定会自责，同时也在怀疑会不会失去上司的信任。因为下属明白，上司对他失去信任将意味着什么。所以，在这个时候，上司在批评斥责之后，别忘了补上一两句安慰或鼓励的话。因为，任何人在遭受上司的批评之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这个单位彻底玩儿完了，再也上不去啦！如此造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时，假如作为上司的你能够既打又哄，适时地利用一两句温馨的话来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途能干，所以才舍得骂他。如此，当受到斥责的下属听了这话以后，必会深深体会到“爱之深，责之切”的道理，肯定会更加发奋努力。
如果上司能在斥责下属的当天晚上立即打电话给他，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为：上司虽然毫不留情地训了我一通，但实在是用心良苦，是为我好。这样，他就会对你斥责的话牢记在心，大大提高以后工作的自觉性与主动性。经营管理大师松下幸之助可谓此中高手。
经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和规矩面前，更应该分毫不让，严厉无比。对于那些违反了规矩的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下幸之助说：“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立即给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人才能严于律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
8.不要轻易惹是非
办公室里的是是非非几乎每天都在发生着。你可能是个很有正义感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正义”；也可能你是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来，也可能你是个……但不管你是什么样的人，是非不要轻招惹，是非背后麻烦多。
甲乙两位平日颇为要好的同事，最近竟然分别在你跟前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。所以，你生怕两面皆讲好话，会被认为是两头蛇。其实，除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，两人是否在试探你什么？
先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又善妒，所以因为某些问题令两人发生心病是不足为奇的，但表面上又不愿意翻脸，故向较亲近者倾诉心中情，是自然不过之事。
你这个中间人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法，对方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找“有爱心之人”，那么你就自动“甩身”了。
若发现两人是另有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，你就该步步为营了。既然对方的动机不良，你亦不必过分慈悲，不妨还以颜色，分别跟他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要呀！”这一招，他们必然无功而退。
有人请你做公事上的“和事老”，你其实有不少应留意的要点。
同事之间，有太多的微妙关系存在，大部分是亦敌亦友的，无论私交如何要好，在老板面前，既然是在竞争之下，他们也是有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙像最佳拍档，在办公室成了“铁哥们儿”，但很有可能几天后，两人却反目变成仇人了。
所以，某些人可能为了某些目标，希望化干戈为玉帛，以方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事老”。本来使人家化敌为友是一件好事，但做好事之余，请做些保护自己的工作，也要给自己的行动定一个界限。
例如有人请你做“和事老”，你不妨只做约饭的陪客，或作为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往头上揽，反客为主。
你最好是对双方的对与错均不予置评，更不宜为某人去做解释，告诉他俩“解铃还须系铃人”，你的义务到此为止。对上司不满、对公司不满，永远大有人在，遇上有同事来诉苦，说某人有意刁难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既关心同事的利益，又置身事外。
例如，同事与某人有隙，指出对方凡事针对他，甚至误导他。
你或许会很有耐性地听他吐苦水，听他细说端详，但奉劝你只听，不问。尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。
你只需平心静气开导他：“我看某人的心地不差，凡事往好处想，做起事来你会更开心的。”
要是对公司不满，你的立场就比较复杂，站在公司立场是你应该的，但站到同事那边，又有害无益。可是，人家来找你，保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨跟上司开门见山地谈一下，但犯不着坚持己见。”轻轻带过才是上策。
一位向来忠心得很，已在公司服务多年的同事，突然告辞，惹得众说纷坛，不少同事还千方百计去细问当事人，誓要找出真相。
其实，知道了真相，对你有好处吗？肯定没有，坏处倒有一大堆。例如，你或许会无端卷入人事旋涡，晓得行政层的秘密对你的工作态度多少有些影响。还有，你更有可能被列为“某类分子”。
所以，过去的即将过去，不必去追究了，除非这同事向来与你颇投契，自动向你诉衷情，但你亦只宜做个聆听者，万万不要做“传话筒”。
你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当做纪念你俩的情谊吧！又或者，请对方吃一顿饭，当做饯别。
至于其他同事的行动，大可不必理会，也不必加以批评，这叫做独善其身。
你本来就非好管闲事之辈，却偏偏遇上一个爱诉苦的同事，叫你感到烦不胜烦。
老实说，你一万个不想过问，连听也不愿意，却怕产生不必要的误会，或者有后遗症，所以常常有进退两难之感，却苦于无法摆脱对方。
遇上这种“烦人”，既妨碍工作，又没有好处。所以，你必须想办法杜绝之。
（1）你可以借口较忙
遇上对方单独邀约午饭、下午茶等，一概以“忙得不能抽身”为理由推托。凡想诉苦之人，情绪冲动，你一拖再拖，他肯定没有耐性再等下去，这样，你不是可以溜之大吉了吗？
（2）“装傻”
一个善解人意的人，永远会是一个好听众。但是如果你凡事听不明白，频频反问对方，又没有好主意，对方等于对牛弹琴，你以为他有什么感受呢？
又或者你显得心不在焉，漠不关心，牛头不对马嘴，对方也一定会无趣而退，另寻可分担苦恼的人，于是，你无疑就脱离苦海了。
在公事酬酢繁忙的圈子里，许多不妙情况是无可避免的。例如在一些商务午餐或晚宴上，许多时候就有以下情况发生：甲与乙有心病，见了面互不理睬，但两人与你皆有一定的交情，必然会上前跟你交谈，互道近况的。
在同一时间，两人分别朝你走过来，怎样好呢？
比较理想的做法是，装作看不到两人，低下头去捡杯饮品，或整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁说“你好”。既然两人不和，乙若见到甲正跟你招呼，自然会却步不前，那就能够避免二人与你一起的情形出现了。
好了，当人寒暄完毕，说过“拜拜”之后，请尽速主动找乙，忘记刚才跟甲有关的一切，只与乙尽情闲聊。
更糟的情况是，你发现给你安排的座位，刚好是夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你怎样做？你最好先发制人，去找主办者，随便说一个理由，请他替你调一个座位。总之，两方面俱不得罪，或者置身事外为妙。
最近，你发现自己处于十分尴尬的局面：两个同事因私事交恶，互不理睬。而你就成了“两边人”，成为两人争着拉拢的对象。
你本来深明公私分明之理，问题却是两位同事弄得混淆不清，令你有点不知如何是好。
中庸之法是，让一切保持常态，就当做什么事也没有发生过。
更清楚一点来说，执行任务时，心里切莫以“这两人不会合拍，由我去做吧”，硬要自己做些不在行的事，令事倍而功半，事情本来应由谁去负责，就让谁去执行吧，以免吃力不讨好，甚至白白惹祸上身。
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果一定更理想。”
要是对方索性请你代劳，怎么办？不妨表明立场：“我的职责不在此，恐怕对你有害无益，帮帮忙我是愿意的，但重要决策还是由你决定吧！”
左右做人难是个常见的问题。
应付这类问题有两个办法：一是尽可能避免陷入需要左右做人的环境；二是知道如何“左右做人”。
