“对事不对人”是职场上出现频率很高的一句话，但有经验的职场老手都知道，这只不过一句真实的谎言，你要是真的相信了，怕是连怎么死的都不知道。工作都是人做出来的，没有什么事情与人没有关系，所谓的影响力，无非是施加到人的身上。秘书不同于专业技术人员，因为具有属于行政管理层，而又非某个具体部门的直接管理者的特殊身份，在工作当中，通常需要经由说服人来完成任务。优秀秘书影响人的方式很值得研究，即便你不需要在公关或行政部门这种协调性很强的地方做事，也需要刻意训练自己影响人的能力。能够顺利说服别人按你希望的方向去做事，你的影响力自然而然就深入别人的内心。
影响力的几个释放点：
即使是最高的领导者，具有其自身的特殊地位带来的光环和职务所赋予的权限，也不能说可以在公司内完全地发挥统率力，如果你还不是公司的头把交椅，就更不易做到这一点。这时，影响力就很重要了。影响力不像统率力那样强势和外露，有时可能会明确地表现出来，但有时候是悄无声息地进行的，也许造就影响力的人少了几分表面风光，但假以时日，公司内外的都能明明白白地体会到他的存在。要在职场上制造这种“存在感”，并不一定需要太高的成本，只要你抓得住一些关键点，有序地去做，就不难达成自己的期望。
第一章 协调——做公司的润滑剂
职场政治是工作当中永远无法回避的课题。不光是初入职场的菜鸟有可能被办公室里看不见的规则打翻在地，就连一些久历职场的老江湖，也有遇上滑铁卢的时候。而那些成功的秘书们，却能够轻松游刃于公司高层、中层管理者与基层工作人员之间，在不知不觉中，成为老板所依赖的润滑剂，中层管理者的合作伙伴，以及普通员工们的“知心姐姐”。若是你也能做到这一点，那么你在职场中的地位可以说是稳如泰山，进一步的发展空间也比一般人要大得多。
第一节 不只要做一个好的联络员
协调并不是指简单的上传下达，在这样看似简单的工作当中，也需要放入自己思考，并且在很多时候，还是一门需要高超技巧的艺术。懂得协调的人，可以让自己周围的关系状态变得和谐，还可以缓解或化解掉某些关系的失调或矛盾。
静态地讲，协调是指各要素之间比例适当，构成和谐统一的整体；动态地讲，协调是指行为处事的过程中，各方面相互配合，相互影响，步调一致，共同发展；从心态来说，心理协调可以让上上下下的人，在工作当中排除各种心理干扰，克服情绪失控，保持良好的情绪，清晰理智地去做事。总之，管理者要通过协调，才可以正确地实施计划、组织、指挥、控制等手段，将完成工作所涉及到的人、财、物、事、时、空、讯息等联结起来，成为一个整体。
若是只把协调当成联络，以为传达到位就行了，就很可能出毛病。
某集团公司总部打算召开一次全公司各级管理人员参加的大会。考虑到子公司分布较广，各地人员汇集起来需要时间，而且各个子公司的管理人员们都有繁忙的工作，所以为了给大家留出充分的时间准备会议内容并安排好工作，总部的行政经理决定行政部的人员先用电话通知各个子公司，等到距会议时间比较近的时候，再发书面通知。行政部的秘书刚刚电话通知完了十几个子公司的行政助理们，总裁即告诉行政经理：这次会议非常重要，除了经理、副经理要参加，各子公司里负责某类工作的主管也应该来参加，以便更好、更协调地完成这次会议布置的任务。于是，行政部急忙打电话发出补充通知，一阵忙乱之后，算是通知到位。谁知，过了一天，董事长又指示：各公司承担别处某项工作的主管们也应该参加会议。行政部不得不又打上一通电话。就这样，在两三天时间里，一个会议的电话通知，通知了补充，补充了又补充，前后共发了六七次。
还好这是在会议开始的前几天，若是临近会议的最后时间还这么调来调去，那可能会带来更大的麻烦。
虽说在这件事公司总部的高层们喜欢临时改动，但如果行政部多一点预见性，在发出通知之前，先征求一遍各位高管的意见，特别是在得到总裁的指示之后，向董事长通报一下，当董事长下了指令以后，也向其他高管通报，就不至于造成这样混乱不堪的局面。
要知道，在上司下达指令之后，快速而准确地传达给相关人员固然是必须有的工作态度，但更要紧的是做事要过一过脑子，特别是在上司不止一位的时候，几个高管之间的协调更不应忽视。有时高管们自己忽略了互相通气的问题，负责传达的人应当积极主动地做好协调，考虑得周全些，工作才能顺利有序地进行。
唐代初年的名臣魏徵是众所周知的正直果敢，勇于直谏的“直臣”，而唐太宗则是流芳百世的善于纳谏的“明君”，但很少有人注意到，这位直臣之所以能与唐太宗相得益彰，与他高超的协调技巧有莫大关系。魏徵从太子洗马（相当于太子府秘书）做起，到尚书丞、秘书监，一生的大部分时间都居于秘书系统的官职，他深知在君主身边做事，不光要执行好君主下达的指令，更要注意在执行时的一些微妙关系的处理，而不是一味刚直。
唐太宗李世民发动玄武门政变，杀掉其兄太子李建成和其弟李元吉后取得了争夺皇位的胜利。在李世民登基之初，李建成和李元吉的追随者散落在民间，时不时与朝廷作对，令李世民深感不安。虽然他也曾下令安抚，但仍没有明显效果，前太子的旧部常常在河北一带闹事。唐太宗派魏徵为特使，去平息事端，并授予他“便宜行事”的职权，即让他遇事可以酌情处理。魏徵在途中遇到有官兵押解李建成的护卫将军李志安和李元吉的护军李思行，他们都是在玄武门之变后从长安逃到河北后被抓捕的。魏徵便与负责押解的军官商量：“朝廷已下了诏令，对李建成和李元吉的部下一律赦免，不再追究，现在又把李志安和李思行押送长安治罪，其它人谁还敢再相信皇帝的诏令呢？我们奉旨安抚，谁还会相信我们呢？现在把他们放了，不再问罪，在朝廷宽大政策的感召下，其他人就会归降。”于是他依仗着自己“钦差大臣”的身份，当场释放了李志安和李思行。由于这个头开得很好，让前太子的旧部感到安心，这次河北之行，魏徵很好地安抚了“乱军”，使唐太宗与前太子旧部之间的复杂矛盾得到化解。
做任何事情都需要执行力，因再远大的战略目标也是一件一件小事做好之后才能达成，但把一件具体的事情做好还不是目的，每做一件事，还要考虑到这件事的影响在哪里。就如魏徵释放李志安和李思行，是考虑到这件事会影响到前太子旧部对自己这个钦差的观感，以及他们会如何判别朝廷对待乱军的态度是剿杀还是安抚。而做好安抚河北乱军这件事，则会影响到其他地方不服从李世民的地方势力会如何看待新皇帝的力量，从而对朝局的稳定有何影响。因此，以刚正著称的魏徵实际上采用了较为温和的手段，顺利达成目的，为稳定唐初的政治局面立下大功，从而也建立起自己在朝中的声望。
在协调中制造影响，着眼点是协调，而目标则是影响，这就要求做事的时候，千万不要只看事情的一面，更不要固定地看一面，不要只看直线，要有能洞察正反两面的能力，能容纳多面的胸怀。具体地讲，可以在做事时考虑一下以下几个要点：
1、不要跟随别人的步调。
要影响别人，而不至于被别人制约，就不能把主动权全部交到别人手里。这并不是说要固执己见，而是在与人打交道的时候，不管是面对向你下指令的上司，还是向你请求指示、提出建议的下属，都需要保持自己的独立思考。就如本小节中第一个事例，那个行政经理就是因为过于跟从高管们的步调，反而丧失了自己的工作步调，以至于把一件简单的事情给办砸了。
2、了解界限的边界。
这里的界限既指工作范围、工作权力的界限，也指自身能力的界限。
有这样一个事例，某工厂的车间电路短路引发火灾，车间主管立即打电话到厂长办公室报告。当时厂长正好外出，厂办的秘书突然接到起火的报告，而她自己又不熟悉电路防火规程，一时手脚无措，因为事情太紧急，怕火势变大，就代表厂长下令全厂拉闸断电，同时向消防队报警。结果，火灾是制止了，但其他车间的生产及正在运转的计算机系统却因为突然断电而受到很大影响，造成了不小的损失。
厂办的秘书在处理突发事件上，就犯了没有把握好边界的错误。首先是她没有不能把握到秘书处理事务职权的边界，即秘书的职权是协助上司，向上级单位及下级沟通取得支持与配合，防止事态的扩散与蔓延，而她在第一时间没有设法向厂长报告，也没有向其他车间的主管通报，就擅自做出超越自己控制范围的决定；再者，她对自己的能力边界缺乏认知，做出的决定不是基于自己对工厂运转的了解，也没有设法让了解的人，如车间的技术人员等参与进来，因而导致了混乱。
在协调时，这是特别需要注意的问题，而对于处于高层次的管理者来说，因为牵涉的面更广，所以不但要了解自己的边界，还要把其他人的边界也考虑进去。
3、不高估自己的能力。
这一点对于普通员工来讲可能比较容易，但对于管理者，越是居于高位的管理者，就越难做到。因为能登上高管位置的管理者，必定都会有良好的业绩或强势的背景做支撑，但是每个人的能力其实都不可能解决所有问题，不高估自己，不但是表面上要表现出谦逊诚恳不耻下问的态度，更重要的是，在做事之前，不能对美好的结局妄加揣测，正视自身及合作者的缺陷，必要时，承认自己的能力不足以在短期内完成那样远大的目标。这不是要人自我菲薄，而是要在着手做事的时候用更客观的态度分析情势。唯有对自己和他人都有客观的认识，才有可能基于大家的能力去设计事情的做法，从而真正达到协调的最终目的——让所有人的优点最好的结合起来，同时尽量规避掉大家的缺陷。
4、得到机会时，考虑周全，不可冒进。
需要协调的各个方面往往有着复杂的内在关系，以及过去遗留的问题，在遇到某些表面上简单的事情，特别是看上去有利于当前工作进展的机会时，要多几个心眼儿，想一想处理之后，会涉及哪些更深层的问题。
严嵩是明朝著名奸相，与其子严世蕃权倾一时。后嘉靖皇帝对他们父子恩宠渐失不再刻意偏袒，严世蕃被人揪住贪污的辫子下到狱中。严世蕃聪明过人，眼看老爸罩不住，为自己设了一条计谋脱难。他对那些来看望他的官员诚恳地说：“我一生大风大浪，这点贪污小案不放在心上，唯一担心的是当年和父亲联手整垮沈练和杨继盛并把他们冤杀的旧案，这在当时激起了全天下读书人的愤慨。如果刑部把这个案子翻出来，我就只好等死了。拜托你们千万帮忙把这个旧案盖下去。”严世蕃的话刚落地，就有人通报给了刑部。法司黄光升一直发愁栽在严世蕃身上的贪污罪太轻，闻讯大喜，给严世蕃补上冤死沈、杨的重罪。当他写完奏章，得意洋洋地准备向皇上回禀的时候，恰巧徐阶经过。徐阶看了奏章，对黄光升说：“此奏章一上，只怕严世蕃立时脱罪。”黄光升大惑不解，徐阶不得不给他上课：“当年沈、杨被杀，那是皇上亲自下过旨的，把这个案翻起来那就等于直接说皇上的不是，试问皇帝何尝犯过错误？皇上顾忌自己的面子会就此放严世蕃一马。”
5、适时反击
做好润滑剂，并不是说一味地调和矛盾，没有原则、没有立场。当遇到某些根本性的问题时，也需要秉持公平正直之心处理，否则，只是当一个“好好先生”，虽不至于得罪人，
却像中药中的“甘草”、“金银花”，是无害的调合剂，但始终都是配料，做不了主角。
第二节 维系一个和谐运转的团队
没有哪个公司可以依靠一个人独立运转起来，团队协作是职场上完成工作必不可少的一环。
几乎没有哪个员工可以逃脱团队的约束，对管理者来说，构建起有做事能力的团队，并让其保持正常运行，更是一个尤其重要的问题。所谓的管理能力，很大程度上就是指统率团队，并对其施加影响，使之完成任务的能力。
管理者的类型可能会因个人能力和个性差异而有所不同，有的善于战略思考、有的善于加工讯息、有的善于付诸行动，但总的来说，对团队的影响力有很大一部分是取决于管理者所处的位置，以及他们的行为处事的原则。
居于最高层的管理者，需要设定战略目标，并诱导、劝服、激励中层管理者去实施这些目标，他们可能不需要事必躬亲，因而思想的指导大于行为的指导，大方向的把控大于细务的管理。对这种层次的管理者来说，最重要的是思考和决断，因地位的原因，而对于权威性的考虑较少。但是，这并不意味着他们就不需要考虑影响力的问题，要知道，影响力的差异，会直接导致执行目标的结果不同：是非常好、普通的好，还是差强人意，或者一塌糊涂。
面临更大困难的是中层及基层的管理人员。这类人有对上、对下、对平级三大方面的关系，因此常常会有“夹心饼干”的苦恼。这样的情形之下，更是考校管理者制造影响力的水准。
