现代公司制度是以现代产权制度为基础的，应该说，大多数国家或地区的公司治理准则，都强调通过产权制度改良或改革推动公司治理的完善。但是，产权制度改良或改革并不能直接强化董事职责，迅速提高董事会质量。但是，公司治理文化所孕育的独立董事制度，弥补了产权制度改良或改革的作用与功能空隙。
一、产权制度改良或改革的作用与功能空隙
公司（企业）产权制度改革，主要是在股东持股比例与股东形式方面产生变化，对董事成员结构调整与董事职责强化的作用并不明显。由此而导致的是董事会功能的相对弱化。
第一，产权制度改良或改革并不能直接推动董事成员结构改变与提高董事会质量。产权制度改革首先触及的是公司股权结构，大股东尤其是绝对控股的大股东要减持公司股份、降低持股比例，由绝对控股转变为相对控股甚至是低比例持股的第一大股东。与大股东减持股份相对应的是公司出现了次大股东、次次大股东，第一大股东与第二大股东、第三大股东持股比例的差额在缩小，在某种程度上，第二大股东、第三大股东有了在股东（大）会上发挥作用的可能，第一大股东在股东（大）会上绝对控制的局面被打破。在股东持股比例降低的同时，往往股东形式也会发生变化，比如由法人股东转变为自然人股东，尤其是公司大股东、次大股东、次次大股东不再全部是法人股东。自然人形式的大股东，更要求与主张股东之间的制衡及所有股东充分行使权力。可以说，公司产权制度改良或改革直接推动的是股东结构的改变，从而使股东（大）会按现代公司治理的要求而规范行使权力。但是，与股东（大）会这一层面相关联的董事会层面，仍然停留在产权制度改良或改革前的状态，无论从理论上分析，还是从实践结果看，产权制度改良或改革不可能直接推动董事成员结构改变与提高董事会质量。
第二，从股权高度集中向股权相对分散的转变往往同时弱化了董事会功能及作用。通过产权制度改良或改革，降低了绝对控股的第一大股东的持股比例，也弱化了其对公司运营的直接控制，防止了其通过关联交易损害公司利益和其他股东利益。但是，可能相应产生两个结果：（1）董事会地位及功能的弱化；（2）公司高级管理团队或经理班子“内部人控制”的强化。首先分析第一个结果。产权制度改良或改革前的绝对控股股东，往往通过在董事会拥有董事成员席位的绝大多数控制董事会，无论是其所进行的关联交易，还是对公司运营及公司管理团队的直接控制，都是通过董事会这一载体。但是，原第一大股东由绝对控股转变为相对控股甚至是低比例持股的第一大股东后，次大股东、次次大股东也要求更多地拥有董事会的董事席位，在某种程度上，董事成员代表了几方股东的意志或利益，董事会可能在多数议案上都是采取妥协的表决。在对公司运营权监控上，任何一方股东派出的董事所行使的权力都会遭到另几方的反对，从而导致了董事会地位及功能的弱化。其次分析第二个结果。各股东博弈及董事会弱化，会使管理团队能够相对独立地从事公司运营及管理，同时也极易导致管理团队超越其与董事会的权力边界而强化自己的权力。董事虽然由股东（大）会选举产生，但是，公司的管理团队可以对董事提名产生影响，甚至决定董事的提名。以管理团队为核心的利益层对董事提名权的影响，使董事会在确定公司目标及战略决策等方面无所作为，弱化了监督经营者的职能。在董事会对管理团队监督不到位的条件下，管理团队或经理团队的“内部人控制”会逐渐加强。“内部人控制”在初级阶段，往往不会为公司运营带来风险，但是，长期持续或“内部人控制”力度逐渐加大，同样会损害公司利益和股东利益。因此，在产权制度改良或改革以后，及时改良或改革董事会，可以防止由原来绝对控股的股东直接控制公司转变为管理团队的内部人控制。
二、公司治理文化发展要求建立与完善独立董事制度
与产权制度改良或改革相同步的是公司治理文化发展。作为公司治理文化，要求董事会在摆脱大股东控制后要具有相对独立性，通过董事会的相对独立而真正代表并维护全体股东利益。由此而孕育并催生了独立董事制度。
1.公司治理文化依托外部力量而催生的独立董事制度
股东尤其是大股东、次大股东、次次大股东在股东（大）会上的博弈，往往形成的是董事会的妥协。博弈的股东（大）会与妥协的董事会，都不能主动要求与公司没有股权关系的社会成员进入董事会，因此，公司治理文化不可能依托股东（大）会或董事会通过决议而建立独立董事制度。公司治理文化依托的是股东（大）会或董事会以外的力量，这种力量可能是维护共同利益的社团或协会，也可能是行政组织。无论外部力量具体表现形式如何，都代表了与公司发展的利益相关者的共同呼声。
从独立董事制度产生的源头看，公司治理文化依托行政力量和立法条款而催生了独立董事制度。1977年经美国证监会批准，纽约证券交易所颁布新条例，要求本国的上市公司“在不迟于1978年6月30日以前设立并维持一个全部由独立董事组成的审计委员会，这些独立董事不得与管理层有任何会影响他们作为委员会成员独立判断的关系。”20世纪90年代，《密西根州公司法》在美国各州公司法中率先规定了独立董事制度。英国伦敦证券交易所在1991年专门成立了公司财务治理委员会，要求董事会中至少有3名非执行董事，其中的两名必须是独立的。该委员会在1992年提出了关于上市公司的《最佳行为准则》（The Code of Best Practice），准则的相应条款规定了董事会构成：“董事会应该包括具有足够才能、足够数量、其观点能对董事会决策起重大影响的非执行董事。”这被认为伦敦证券交易所以间接方式要求上市公司引入独立董事。继美、英之后，其他国家或地区通过条例或准则要求建立和完善独立董事制度。
2.公司治理文化发展促进了独立董事制度的推广与普及
公司是由股东出资设立的，但是，公司代表并维系的利益，不仅仅是股东的利益，还有诸多相关者的利益及社会利益，公司治理要超越股东意志，允许股东以外的其他力量影响公司权力的分配。这就是公司治理文化的基本要求。与现代公司治理相适应的现代治理文化，在发展到一定水平后，更强调让外部的力量来影响和支配董事会。在股东（大）会、董事会（监事会）、管理团队分权的架构中，董事会是核心，发挥着主导作用甚至是决定性作用。外部力量影响和支配董事会，既能提高董事会的质量和水平，又能公正代表与维护全体股东利益。独立董事进入董事会，是一个分阶段推进过程，独立董事在董事成员中由占少数到占多数的转变，会从根本上改变董事会由大股东或管理团队影响与支配的属性，实现董事会的独立。从公司股权相对分散的市场经济发达国家率先要求上市公司建立独立董事制度，到公司股权高度集中的若干发展中国家或地区引入独立董事制度，仅有10余年时间。在一些发展中国家或地区，大多数公司（包括上市公司）股权高度集中，公司的第一大股东不仅绝对控股，而且控股比例达65%或75%甚至更高，但仍然被要求建立独立董事制度。可以说，在这些股权高度集中的公司中，公司治理文化率先发挥作用或者说在公司产权制度改良或改革之前就已发挥作用。当然，在产权制度没有改良或改革的条件下，公司治理文化的作用仍然受到一定限制。
3.独立董事制度弥补了产权制度改良或改革的作用与功能空隙
产权制度改良或改革，抑制了大股东对公司的直接控制，股东之间能够形成制衡，股东（大）会开始朝着现代公司治理所要求的方向发挥作用。但是，产权制度改良或改革并没有相应推动董事成员结构调整与董事会质量提高，由此而形成了董事会作用与功能被弱化的空隙，这一空隙往往演变为管理团队的“内部人控制”。而独立董事制度推动了董事会这一公司内部机构的外部化，弥补了产权制度改良或改革所导致的空隙。董事会引入外部的独立董事，不仅仅是调整了董事结构，更重要的是让外部力量通过董事会这一内部机构形成对管理团队的监督制约力量。按照公司治理文化的要求，由独立董事参与或以独立董事为主导的董事会必须着眼于股东利益和社会利益的维护，实现对公司管理团队的监督与控制。当然，几个或更多个独立董事的力量极其有限，但是，独立董事制度保证了独立董事或其他董事以强大的社会力量为依托，必要时可以借助社会力量而采取措施。可以说，在独立董事制度下，管理团队所接受的不是几个独立董事和董事会的监督与控制，而是社会力量的监督与控制。
三、独立董事制度在中国的推广及实践
股权高度集中是中国上市公司及其他股份公司的一个最显著特点，中国是在没有对公司制度进行高度清晰的产权制度改革的条件下推广独立董事制度的。可以说，独立董事制度已经从形式到实质开始发挥作用。中国面临的问题，是如何通过公司产权制度改革深化与公司治理文化学习让独立董事制度发挥更大作用。
第一，中国的独立董事制度一开始是定位于“抵御大股东控制”的治理目标。从美英发源的独立董事制度，是在股权相对分散条件下，通过董事会这一内部机构的外部化而对公司管理团队形成有力的监督制约力量，其初衷是抵御来自管理团队的“内部人控制”。但是中国借鉴并引入独立董事制度，是为了抵御大股东控制。上市公司的“一股独大”是对中国股权高度集中现象的概括，与此相适应，上市公司董事会成员的90%左右来自股东单位的派遣，来自第一大股东的人数超过董事成员总数的50%甚至70%。应该说，中国上市公司基本上还没有出现股权相对分散而导致的管理团队“内部人控制”现象。中国上市公司的“内部人控制”是“大股东控制”，引入独立董事的初衷是借助外部力量限制大股东尤其是第一大股东通过关联交易损害公司利益和其他股东利益。必须明确，中国引入独立董事制度与美国实行独立董事制度的初衷是不一致的。
定位于“抵御大股东控制”的目标，中国在20世纪90年代中后期着手推动独立董事制度的建立。1997年12月中国证券监督管理委员会颁布的《上市公司章程指引》第122条规定，“公司根据需要，可以设立独立董事。独立董事不得由下列人员担任：（一）公司股东或股东单位的任职人员；（二）公司的内部人员（如公司的经理或公司的雇员）；（三）与公司关联人或公司的管理层有利益关系的人员。”1999年3月29日国家经济贸易委员会、中国证券监督管理委员会发布《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》要求境外上市公司都应逐步建立健全外部董事和独立董事制度，《意见》第六项规定，“公司应增加外部董事的比重。董事会换届时，外部董事应占董事会人数的1/2以上，并应有2名以上的独立董事（独立于公司股东且不在公司内部任职的董事）。外部董事应有足够的时间和必要的知识能力以履行其职责。外部董事履行职责时，公司必须提供必要的信息资料。独立董事所发表的意见应在董事会决议中列明。公司的关联交易必须由独立董事签字后方能生效。2名以上的独立董事可提议召开临时股东大会。独立董事可直接向股东大会、中国证监会和其他部门报告情况”。上海证券交易所在2000年11月3日发布的《上市公司治理指引（草案）》中提出，将来上市公司“应至少拥有两名独立董事，且独立董事至少应占董事总人数的20%”。2001年1月19日，中国证券监督管理委员会发出通知，要求基金管理公司（包括正在筹建中的公司）必须完善公司治理结构，实行独立董事制度，其人数不少于公司全部董事的1/3，并多于大股东提名的董事人数。从2001年到2003年，中国的独立董事制度逐渐转变为强制性要求，尤其是上市公司被强制要求要拥有至少1/3以上的独立董事。2004年中国的《公司法》修改，专门增加了关于独立董事制度的条款。应该说，中国的独立董事制度正一步一步往既定目标推进。
第二，中国独立董事制度作用的充分发挥要求实行产权制度的深层次改革。对公司治理文化的学习，使中国在没有触及股权高度集中的产权制度下引入了独立董事制度。独立董事制度在中国上市公司及其他股份制公司中已经和正在发挥作用，但是，这种作用十分有限。产权制度改良或改革不会自然孕育独立董事制度，独立董事制度是治理文化孕育而生的。但是，独立董事制度作用的充分发挥要以合理的股权结构为支持条件。通过上市公司产权制度改革深化或二次产权制度改革，可以从股东（大）会层面为独立董事制度健全与完善提供支持。在合理的股权结构条件下，公司治理文化可以继续放大力量，推动独立董事制度发挥更大作用。在中国已经把独立董事制度以条例与立法的形式规定为强制性要求的背景下，改革高度集中的股权结构不会立即导致管理团队的“内部人控制”。当然，从长远看，仍然要通过独立董事这一外部力量防御与防止管理团队的“内部人控制”。如果不尽快实行产权制度的深层次改革，独立董事制度要么只是“抵御大股东控制”的不得已的工具，要么独立董事制度被大股东软化。从目前中国引入独立董事制度的实践看，相当多的独立董事屈从大股东的意志或力量。与独立董事对管理团队监督和监控而防止内部人控制相比，独立董事“抵御大股东控制”需要更大的勇气与更高的智慧，但是，目前经验不成熟尤其大多数经济地位不是很高的独立董事，往往为一份有限的独立董事津贴而放弃“独立”。因此，不能只是渴求独立董事要有勇气和智慧，还要配套推进产权制度改革。
