———中航工业沈飞原副总经理、总工程师袁立忆罗阳
记者： 马 倩 姜春艳
袁立和罗阳打了30 多年的交道，楼上楼下住着，熟悉罗阳就像熟悉自己。当记者问他罗阳的故事时，他有点儿晕，“没有故事，该开会开会，该现场现场，该出差出差。”对于袁立来说，这些事情都很正常，都是普普通通的，几十年过下来，就没有新鲜感了。
记者： 你们这届班子遇到的问题是不是比前几任班子更具挑战性？
袁立： 没有这么急迫和显性。我们是军工企业，还算有保障。但公司的发展还要有长远规划。我们现在宏观上是“一支独大”，军品独大，这种模式是有天花板的。那就是军品产值规模到一定程度以后就没有增值了，中国每年要多少架、淘汰多少架飞机，是有数的。一架飞机能用几十年，我们连其每年基本可能的消耗都算上，能够看到今后几年的情况。
我个人理解上，靠国内军方订购，第一不会让你饿死，毕竟是国家产业，但是不一定能做大，毕竟军方需求固定； 第二，从罗阳的角度，职工福利要保障，国家基本工资水平在逐年增长，而我们的飞机是长线产品，2005 年定价的产品，到交付的时候价值是不会改变的，这个利润从哪来？涨工资的钱从哪来？每年上交集团的利润增加的钱从哪来？这些东西都是压力。尤其是正职的压力是非常大的。
记者： 制定战略，肯定要做好多工作，罗阳发挥了怎样的作用？
袁立： 军机、民机、通用航空、零部件、非航空民品五大板块齐头并进，是我们职代会上明确提出的发展思路，要改变军品一支独大的现状。
在军品上，某些项目是我们自筹资金上马的。这是中国航空工业集团公司的决策，沈飞公司坚决执行。沈飞公司要在全年上交利润不降低的情况下，筹划出这笔钱。罗阳多次在宣传过程中解释这件事对沈飞公司未来发展的重大意义。一个项目从有策划概念到能够出产品，交出工艺、形成产值、有所收获，至少也是10年以上的时间，所以他要考虑沈飞公司10年以后的发展，这是他的责任。长远战略必须要考虑，否则今年还不知道明年干啥，订单还没有，这就彻底完蛋。作为他来说，多次带着我们这个班子讨论未来战略发展。这就是他的责任，他是一个战略领航者。
在管理上，罗阳也一直在推一件事儿，就是管理严格化、规范化、标准化和精细化的“四化”，这“四化”是针对沈飞公司的现状和特点，基于他在沈飞公司工作10年总结出来的一些管理上的要点。推进“四化”最终目的就是提高飞机制造水平和质量。
记者： 一架飞机有多少零件？
袁立： 如果连紧固件算上，一共是几十万个零件。每一个螺钉、螺母的选择、装配错误，都算是重大责任问题。
一架飞机的完成是一个大协作的产物。我们是主机厂，负责机体的装配，包括零件制造、部件装配、总装试飞这几大块。
记者： 最忙的一年，他需要组织调动开多少次会？
袁立： 沈飞各个系统的会议天天在开，从某种意义来说，这也是管理水平和手段上的落后，一个零件从原材料发放、下料，到车间加工、表面处理，再到检查验收，交付库存，库存再交付到装配，装配再变成组件，这一流程涉及的面很广。
记者： 这么长的环节，罗阳最关心最发愁的地方在哪？
袁立： 缺一个环节都装不成飞机，他更关心总装阶段，一般机体部件组件的制造大概提前一年到半年，飞机的壳子就造出来了。这个过程中很可能到部装了，部装发现某一零件坏了。这就需要抢急件，临时造一个。
记者： 罗总作为研制现场的总指挥，他的职责是什么？
袁立： 他是研制现场总指挥，技术责任不在他身上，而是在总设计师、总工程师身上。他负责的是调配相应资源，举例来讲，总装人数不够，他负责协调有关部门的人，缺少东西，他协调给各方交来，也有项目办做这些事，但是不同层面的人能起不同层面的作用，他负责调配人力、物力、财力、技术力量，要考虑的是综合性的事情。
记者： 您能跟我们回忆几个小故事吗？
袁立： 真不知道从哪说起，我和他是30年的朋友，昨天写了点东西，叫“领导、同事、朋友、兄弟”，这几点可以说都有内涵。领导，从沈阳所到沈飞，可以说我紧跟他的脚步，一直在他领导下工作； 同事，一直是从干专业技术开始，一直在航空领域里做同事，一直在做一件事； 朋友，家里楼上楼下住，多年来的朋友。说吃喝玩乐有点儿俗，但人这一辈子不能总是工作吧，我们一起吃饭、打打扑克。到他家去，从来都是他煮咖啡、泡普洱。
记者： 罗总从沈阳所到沈飞，等于从设计单位到制造厂，是不是存在从零开始的问题？
袁立： 他始终是不改技术人员本色，正是因为他是技术人员，他什么都懂，去做管理，就会特别累，他什么都抠得细，你那管子为什么没装好，这么掰掰行不行，那么掰掰行不行。企业管理对于他来说难就难在这儿。
记者： 能不能讲关于歼15中你们发生的故事？
袁立： 我也很希望找到故事，但是真的没有故事，该开会开会，该现场现场，该出差出差。
记者： 齐心协力没有问题，但是有没有过思路不一样时候的争执？
袁立： 思路不一样的时候多了，但是不一样就吵到一样，得干活。不是他听我的就是我听他的，多数是我听他的。
这么多年没有这样面对媒体来说这些话，这么多年大家就是像罗阳这样，默默无闻。
就是在这么一种环境、这么一种条件下工作，大家也没觉得怎么苦、怎么累。大家觉得很正常，彼此彼此，没觉得罗阳是英雄。我们一起分享成功的喜悦，一型飞机成功了，大家真的是抱头痛哭、一块喝酒、太不容易了。我搞过试飞，飞机一离地，我腿就颤，飞机落地本场飞行结束，心脏才落地，每一次飞行都有风险，这是管一个型号的感觉。罗阳各个型号都得管。
记者： 起降成功了，按道理来说应该是最高兴的时候。
袁立： 近一个月，是沈飞公司最扬眉吐气的时候，沈飞公司成立61年的历史上，这一个月是沈飞公司最成功的一个月。这10年的压力，包括兄弟公司的进步，都是我们的压力。
记者： 您是什么时候知道罗阳出事儿的？
袁立： 当天早上9 点多，罗总司机打来一个电话，说罗总不行了，当时脑袋就大了。对于我们来说，太突然。当天中午沈飞公司在家的领导班子成员集合，在外出差的当天都赶回来了，一起组织策划，一方面是稳定生产、稳定职工情绪和职工队伍，另一方面安排好罗阳的后事。
这几天，想想这些事就哭，自己坐在办公室里，不自觉地就哭。前两天忙，主要是在殡仪馆策划、组织整个活动，短短两天之内我们搞了一个国家级的葬礼，工作量非常大，经常半夜一两点回家，睡不着，7点钟起来往外跑，身体很疲惫，头脑很亢奋。
罗阳走得太突然了。对于我们来说也有很多感悟。这个事件之后，业内的人互相发短信都是： 多多保重，保重身体。我个人认为这件事可能会对行业有一些影响，但是活还是得干，这就是惯性，也闲不下来。我昨天自己在办公室坐了一整天，罗阳从两年前就要求我们副总经理每个月都要写一个总结，月底之前交给他，这个月我还会写，都是惯性。
我把从9点来钟接到电话以后的事，整个过程做了一个记录，怕记不住，就当我这个月的总结了。
当时接到从大连来的消息时，本来决定回沈阳的时候直接进殡仪馆，后来我跟家里的班子成员提出来，是不是应该让他回沈飞公司看一看，进了殡仪馆就出不来了。全公司的人至少来了一半送罗阳。职工非常支持，把私家车都调到3千米的跑道上，开灯鸣笛，场面非常震撼，这都是对罗总的感情。罗总的灵车是7点10分左右从高速上下来，通知厂里的人是7点半集合。7点10分，我开着车围着厂区把要走的路转了一圈儿，发现好多职工已经站在那里了。看到人多的地方我就告诉他们先回去暖和暖和吧，至少还有40 分钟，但是大家都不走。
记者： 您怎么评价罗阳这个人？
袁立： 罗阳作为一个人，是个“干净的人”，他没有什么负面的东西。我跟他楼上楼下住着，负责任地讲，从来没有人大包小包地往他家去。
我家跟他家楼上楼下，我们一起装修的房子，装修风格连装修材料都差不多，从1998年到现在14 年，房子就那样，说了多少次要装修，没那个时间。我们俩当时说，真要装修这个房子，最累的还是夫人。
记者： 在工作中有没有一些故事、细节？
袁立： 有没有细节，不记得！干了30多年，也接受过采访，但从来没被问过这些问题。我们真的觉得很正常，这些事情都是普普通通。孙聪说，我们脑子里没有这个。
二三十年了！
在他楼下住，基本上天天早上我能听见他们家门响，咣当一声，就知道我要赶紧走，时间差不多。有的时候前一天晚上喝酒了不敢开车，第二天我就喊说：“等着我，咱俩一块儿走。”生活上一些小事情现在想想，唉，难得有这么一个领导，很难得。
