第56章 行政人员不会比教练更懂足球

大胆放权是管理水平的体现。

行政人员不可能比教练员更懂足球专业，所以不应该随便干扰教练员的专业业务。

——许家印谈放权

【背景分析】

恒大足球俱乐部花重金招募了一批顶级球员，组成了顶级球队后，如何将整个球队的力量合理配置，让每个人都发挥到最佳水平成了许家印要解决的问题。综合多方面的考虑，他采取了“大胆放权”的方式。他把整个球队的运营交给了教练，恒大集团只在后勤上提供保障。对此，恒大前教练李章洙曾说，他没有想到竟然有一位足球俱乐部的老板能将权力下放到如此程度，许家印的魄力令人折服。

投资足球是一项高投入，高风险的行动，因此也不难理解俱乐部老板会有干预俱乐部管理的想法。但是，一个成功的企业管理者并不一定能管理好球队，毕竟足球运动的专业性极强，最专业的人是教练，而不是老板。

许家印正是深知这一点，因此在管理上给了教练和球员极大的空间。他甚至规定，恒大足球俱乐部的更衣室是“禁区”。2010年8月1日，恒大队打比赛，许家印出席观战。这场比赛，恒大以3∶1战胜中邦，比赛结束后，许家印就离开了球场。当时许多体育记者都以为许家印会在更衣室里和球员讲话，但是李章洙教练摇摇头说，许家印从来不进更衣室，就连他自己也不知道老板是何时来何时走的。

因为许家印的带头表率，恒大的行政人员也十分注意不去“禁区”。一次恒大足球俱乐部董事长刘永灼在比赛后经过更衣室，听到球员在里面欢呼，高兴地转身离开了，他说：“这个我懂，我这个董事长就是搞后勤的，足球专业上的东西都是李指导说了算。”

李章洙说，他在执教恒大时一定是最令人羡慕的教练，因为他的更衣室从来没有老板和领导来过。

【拓展透析】

正如许家印自己所说，“教练是更衣室里绝对的权威，行政人员不可能比教练员更懂足球专业，所以不应该随便干扰教练员的专业业务”。许家印能给予总教练足够的权力，体现了企业管理中的授权思想。

所谓授权，是指将分内的若干工作交给下属去做。授权行为本身是由3个要素构成的，即工作指派、权力授予及责任创造。管理者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，即使是精力、智力超群的管理者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举。在授权中，企业管理者应该遵循以下原则：

1.目标原则

实现管理目标是管理工作的最终追求，授予某个人的职权应该足以保证他顺利地完成所托付的任务。许多管理者在授权时对哪些职权应该授予、哪些职权必须保留的问题考虑得较多，而忽略了团队的目标。

因此，授权首先要考虑应实现的目标，然后决定为实现这一目标下属需要有多大的处理问题的权限。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。要做好按预期目标授权的工作，必须先确定目标，编制计划，并且使大家对其有充分的了解，然后为实现这些目标与计划而设置职务。

2.举贤原则

“职以能授，爵以功授。”授权不是单纯的权力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详细的了解后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相符。一般来讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。

向下属授权过大，就会出现大权旁落的局面；授权过重，则超过对方能力与承受限度；授权过轻，则失去授权的意义，不利于下属尽职尽责。授权尤其要注意选好受权者。如果人选不当，不但难以达到预期的效果，甚至会降低管理者的威信，给组织管理带来负面影响。

3.留责原则

从权、责内容上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者工作处理不当，出现的决策责任仍然由授权的管理者自己承担。

这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就会有正确运用权力的责任感，可以防止滥用所授予的权力；但也给被授权者在行使决策权进行创造性活动时带来巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误会给组织带来危害，影响自己的前途，因而不能充分行使被授予的权力，最终影响了工作的效能。

而授权留责，一方面可以使被授权者增强对管理者的信赖感，工作更放心、更放手；在决策责任面前，管理者多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的权威。

一般来说，为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的危急事件而进行的授权，宜采取授权留责的形式；而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是管理行为，出现任何责任后果，管理者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。

4.权责对等原则

职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。在实践中要避免出现有权无责或权责失当的现象。在实际工作中，下级人员总是希望增加他们的职权，而同时减少他们的职责；上级人员则要求下级人员多承担职责，但又不愿意给出必要的职权。

这两种做法都欠妥当。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果责大于权，则会增加工作难度，难以调动下级的工作热情；只有全面权衡，找准权责对等的契合点，才能提高管理效能，使个人与组织共同获得发展的机会。

5.激励原则

“疑人不用，用人不疑”，授权于下属，是对他们的信任，可建立良好的人际关系，使下属对自己所从事的工作充满自信心，有利于提高工作效率。在授权的同时应对部下进行适当的激励，比如称赞其完成任务的优点和有利条件，当然也要指出应注意和克服的短处等，以充分调动其积极性。

因此，授权可以开发下属的潜能，为他们提供个人成长、发展的机会，使他们在实践中受益；通过授权，也可使下属参与决策，了解工作程序，增加对团队的归属感，提高团队的决策水平。

6.逐级授权原则

管理者所授予下属的权力是管理者自身职务权力范围内的决策权，即管理者自身的权力。如高级主管只能将自己所享有的决策权授给自己直接管理的中层主管，而不能把自己所拥有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权利，会导致下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，引起自己与下属、下属之间的矛盾。另外，授权要专一，同一权力不能同时授予两个或两个以上的人，以避免职责不明，致使工作混乱。

7.适度原则

授权要适度。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况；超过所处理事务的需要的过度授权，就等于管理者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使管理者无端地被架空。

授权过窄、不足，则不能充分调动下属的积极性，不能使其充分发挥才能，出现大材小用的情况；下属也不能充分地代表管理者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，管理者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。适度授权就是要求管理者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、职责清晰基础上的授权。因此，授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，绝不可无原则地放权。

8．可控原则

坚持可控授权的原则，可以有效地防止所授予的权力被滥用。授权只是将管理者应当独享的权力授予下属的活动，管理者并不会因为授权而丧失其管理主体的地位，并且仍是授权责任后果的最终承担者。

正确的授权，不是放任自流，撒手不管，而必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。管理者要能灵活掌握授权的范围和时间，根据工作的发展和需要随时调整，能放也能收。

受权人的汇报义务是授权的本质要求，汇报绝不是可有可无的，管理者在合理授权的同时必须要求下属自觉汇报工作的进程和结果，必须对下属进行有力的指导监督要掌握对被授权者进行检查、监督的权力。应切记的是，授权不等于弃权，类似于决定组织前途与结果的最终决策权，必须牢牢掌握在自己手中。