作为一个管理者，直接面对的是人，所以人际关系的好坏决定着管理者的支持率和管理效果。杰克·韦尔奇最擅长与人交流，他常常花大量的时间与员工进行交流，了解他们的想法，找到让员工喜欢的问题解决方式。
通用是美国数一数二的大企业，作为首席执行官的杰克·韦尔奇同时也必须处理好通用与其他企业及政府的关系。而事实上，杰克·韦尔奇对于这些都是得心应手的，他的朋友也数不胜数，包括美国前总统克林顿等等。
青年管理者要想卓有成效地管理企业，必须搞好各种人际关系，这是企业前进的保障。
搞好和员工的关系
重视每一个人是杰克·韦尔奇的典型管理风格。人是最重要的，是企业得以运转的血脉。韦尔奇说过：“我们把所有的赌注都押在我们的雇员上面，我们授权给他们，给他们资源，照他们的方法去做。”
韦尔奇花很多时间与员工相处，据估算，这至少占了他一半的时间。他认识通用许多员工，和他们谈论他们的问题，在他们表现很差时痛骂他们。他记得1000名员工的名字，而且相当了解他们的职责所在。他这样做的理由是他对人类的潜能持乐观态度。他说：“人类的思想创造绝对是毫无限制的。你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都挺重要。”杰克·韦尔奇的坦诚和直率赢得了员工的喜爱和支持。
韦尔奇需要最好的人，他要不惜一切代价留住他们。他曾说过：“事实上，除了一群‘甲级’人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’人才呢？对领导而言，‘甲级’人才就是一个对未来的发展能够构造出一副美好的蓝图，而且能够将这副蓝图清楚地向群组阐述的人，这种阐述必须非常详尽有力，直到它也成为全组人的奋斗目标为止。一个‘甲级’的领导自身应是一个精力充沛的人。除此以外还能激发其他人的工作热情，让他们在工作上全力以赴，这通常是在全球的基础上。一个‘甲级’的领导要有胆识，要有与困难作斗争的才能和勇气，而且要公平和绝对的正直。”
杰克·韦尔奇并不是说说就罢了。他不仅花大量时间和员工交谈，还经常提供给员工以发展的机会。克顿维尔是通用享有盛名的管理发展学院。韦尔奇时常到那儿去兼课。在上课的过程中，他至少跟大约15000名公司的主管有过直接的接触。韦尔奇之所以对克顿维尔这么重视，是因为他认为人力资源开发是很重要的，因此不能委托给外面的商学院或培训公司。通用管理学院的宗旨是：“作为企业文化改变的工具，来提升通用的全球竞争力，改善通用专业人才的经营视野、领导能力和组织效率。”前通用管理学院院长迪契把管理学院称为“公司革命的发源地”。可以这么说，通用的克顿维尔学校是一项对人的大投资。每年都有很多员工从这里学习到大量的知识和先进的管理理念，这使通用受益匪浅。
通用管理学院让通用在大部分竞争的对手公司面前占据了明显的优势，这已成为不争的事实。很少有公司能在如此长的时期内以这样高的频率把最好的管理理念融入到他们公司的特定环境之中。从20世纪50年代的“目标管理”到20世纪90年代的“六个标准差”，通用都独领管理理念的风骚。克顿维尔模式现在变得很流行，人称克顿维尔是管理界的“哈佛”。这使自助式的企业管理开发在美国风靡一时，现在已有2000家公司设有企业管理学校。
杰克·韦尔奇不仅关注企业的现在，也非常关注企业的未来。谁将成为下一个首席执行官，是他很关心的问题，他也试图对未来的管理层施加影响力。他要通用之路在他退休之后还能走得更远。他的这些想法很令通用的员工们感动，因为杰克·韦尔奇只不过也是通用的一个最高级员工，按照一般的看法，他只需要做好现在的事情，无须考虑太多。
这种交接计划是一件要求十分智慧的事情，许多管理专家和书籍把这叫做良好的管理。但现实中能成功实施权力交接的例子却很少，因为它也如改朝换代一样困难，所以很少人会安排交接，原因可能是：很少有高级主管真正关心他离职后的事，要不然就是太忙，忙得没有时间想这个问题，或者认为自己是永远的主管。然而为未来着想以及培养下一代的主管也是领导层的中心任务之一。离职后让权力发生断层不是有效的管理。迪契说：“高效的领导者都意识到，领导能力最终的考验就是获得持久的成功，而这就需要不断地培养未来的接班人。”
青年管理者必须在发展明天的管理者这件事情上进行投资，积极为企业的未来着想，这样会更容易得到员工的信任，大大改善自己的形象。
一位管理学家认为，要把才能传授给其他人，三件事情是必须的。第一你必须能很清楚而让人信服地说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运作。第二你需要一个故事，讲述戏剧性故事是人们互相学习的方法之一。第三是好学，好的公司领导对新知识充满渴望，从来不会把他们的知识看成是静止的或是全面的。韦尔奇在三件事上都是有优异表现的。他在克顿维尔讲过课；他与人沟通，因为他很想更多地了解别人和他们的问题；学习是他领导的基石之一。
从上面所述青年管理者可以看到韦尔奇在用人及搞好和员工的关系上的成功之处：
1.管理者必须经常跟每个人交流。通过在组织内外与员工沟通，来帮助他们发挥自身的潜能，避免孤立。伟大的管理者能轻松地避免被孤立，就是因为他们十分擅长沟通。
2.十分重视人才，人才是最稀有的资源，人才即是一切。拥有人才就是赢家。
3.成功实现管理者的继承，为公司的未来作长远的打算。任何青年管理者都不仅要出色地完成管理任务，还必须为公司的未来准备领导人才。
真正的交流是一种态度
杰克·韦尔奇从未停止过与别人的交流。他总是不断地谈话和写作。他知道他随便写的几个字都是很有影响的信息。他在这方面的投入巨大，因为他认为人最重要，一个管理者必须去接触员工才有可能影响和改变他们。
他说的和写的常常是同一件事。像总统候选人的政治演说一样，为了使其信息切中要害，他总是重复其精华。但他似乎从未对此感到厌烦。
ABB公司的帕西·巴尼维克估计自己用了十分之一的时间进行战略决策。其余时间都用于交流。这种对交流的倾斜说明了沟通是何等重要。它不是沉迷，也不是注意力分散，而是任何机构管理者必须要做的事情。韦尔奇也差不多是这样安排时间的。
1987年，韦尔奇对通用的员工说：“关于交流，不是什么我们有了一点了解。交流不是像这次讲话或录像。它不是工厂的报纸。真正的交流是一种态度，一种环境。它是所有过程中最具交互性的一。它要求长时间的面对面的交谈。它涉及的聆听要比说话更多。它是一种旨在达到一致的不断的交互过程。”
杰克·韦尔奇从不吝啬交流，更重视交流的价值。他认为与某人进行一次不拘礼节的或简短的谈话要比公司简报上几段话还有价值。“交流是领导角色极其重要的一部分。我在公司里到处走动。我在飞机库里与工程师交谈，在飞机上与驾驶员和机组人员交谈。与客户交谈。如果机组人员告诉我一位乘客不高兴，我就与他或她交谈。”科林·马歇尔爵士说。
但是一味的说会引起别人的厌烦，达不到交流应有的效果，杰克·韦尔奇还强调另外一件事情，那就是倾听。
正如听证会所显示的那样，交流应当是双向的。“与一般所认为的正好相反，具有个人魅力的领导并不是成功公司的特征之一。其共同特征是既直截了当又注意聆听。它坚持标准和目标，让大家都清楚质量上是没有商量余地的。客户服务真正地、一如既往地是第一优先。同时领导不仅要鼓励员工说出改进质量的想法，还要积极地听取这些意见、采纳这些意见并从各级工作人员那里吸取知识和经验。”这是乔治·宾尼分析了欧洲46家公司的质量项目后得出的结论之一。只有在具有双向信息的情况下，才能真正地把这个过程认定为交流。
青年管理者要记住。这种双向交流对于发挥员工所有潜力，促成机构内几乎任何事情的发生极为重要。使你的想法被别人知道，同时更要了解别人的想法。才是交流所要达到的目的。如果不是这样。交流就变成浪费口水的活动。
不回避有益的、积极的冲突
管理者不是独裁者，所以要区别对待人际关系中可能的冲突。
“在学习愿望强烈的地方就必然会有许多争论。文字和各种观点，因为杰出人物的意见就是正在形成的知识。”英国诗人约翰·米尔顿写道。事实就是如此，对于同一个观点，由于可供表现的选择范围极大，而我们表达的手段却很有限，意见不一是不可避免的，也是极为重要的。
杰克·韦尔奇在与员工交流的过程中，并不害怕冲突，他认为这是不可避免的。但如果他总是温和，没什么棱角，他就不会得到“中子弹杰克”这个绰号。他和微软的比尔·盖茨一样受不了低能的下属，只喜欢那些聪明人。如果办事没有结果，没有效率，他就会变得不耐烦。他对别人督促再督促，追着别人团团转，任何达不到他的严格标准的人都得走人。
但是这种冲突基于一种事实而不止主观的决断，所以通用的气氛没有因此而变得压抑。杰克·韦尔奇创造了一种建设性冲突的氛围。听证会主要就是管这个用的——员工们面对问题，拿出主意。韦尔奇对人的信任以及相信交流意味着他愿意听取别人的观点，即使这些观点与他自己的感情不一致。这些直接的冲突反而吸引了员工的热情，非常快地解决了通用存在的问题。
“在这种会议上怎么没有冲突？如果没有冲突就不对劲了。”迪斯尼的迈克尔·艾斯纳在一次高层主管会议上说。在一个以永远不确定性为特点的商业世界里，赞成不同意见是至关重要的。杰克·韦尔奇明白这一点，企业的员工也明白这一点，一旦大家都开诚布公，反而产生了一种和谐融洽的氛围，就连冲突也成了改善人际关系的良方。
冲突带有一种不确定性，但管理者们往往不喜欢这种不确定性。
企业中常有这样的问题：按过去经验办事会产生持续的业绩，这让人容易接受；另一方面。由冒风险取得的不同寻常的突出业绩，但许多人不愿意冒险，这二者之间存在的矛盾一直是管理中经常出现的难题，也是企业人际关系的结点。在处理两者之间关系时，新型管理者必须寻求争议和不一致。他们把同意看做是一个回答，接着就问一个为什么。
寻求不确定性与人们的天性格格不入。人们往往对确定的事物感兴趣，就像总统候选人对记者招待会感兴趣一样。至少从短期来看，它是获得可接受的业绩的最可靠途径。然而，创造性地寻求不确定和冲突，实际上可能产生更积极、更有用的前进方法。
里查德·帕斯卡尔在研究中“偶然发现”了一条被称之为“必要变异法则”的控制论规律。这条法则规定，任何有机体若适应其外部环境，它就必须体现“多样化”。如果你在内部减少了“多样化”，那么它在外部影响到你的时候你就没有能力加以应对。“但在社会体系中，多样化是怎样产生的呢？”帕斯卡尔问道。“它作为标准形态的异体出现。换句话说，作为冲突出现。问题是大多数公司都不喜欢冲突。对许多公司而言，它与受伤害的自尊心，受到损害的人际关系和争夺势力范围等联系在一起。争论常被误认为是管理不善的表现。这里的诀窍是学会与人意见不同，但却不令人不快，并把争论加以引导，使之成为对自我提问和保持机构活力的一种途径。”
在实践中，帕斯卡尔认为争论出现时，有50%的机会消除或避免它。还有30%的机会会引起非生产性的斗争而且没有得到解决。只有20%的机会真正面对和解决冲突。“这具有讽刺意味，”帕斯卡尔说。“人人都看出来但没人谈论的威胁，比起明显的已动员力量加以解决的威胁要危险得多。公司像人一样，也会由于隐情容易产生病态。”帕斯卡尔说——他提出的解决办法是把“不宜讨论的东西”展示出来，把“故障”当做学习的源泉。其他评论家，如INSEAD的曼弗雷德·凯茨·德弗里斯也提出了类似的现象。
在1993年出版的《行为知识》一书中，哈佛大学的克里斯·阿吉里斯研究了一个他的咨询案例的情况。当事人本身就是一个咨询小组。当七位成功的咨询专家决定建立自己的公司时，转让问题就出现了。他们希望不要出现他们在其他机构里遇到的不择手段的政治争斗。在实践中，他们的梦想破灭了。实际上到阿吉里斯被请来时，内部争斗已耗去他们太多的时间精力。
《行为知识》里描述的这些匿名的咨询专家实际上成了阿吉里斯所谓的防守惯例的受害者，在面对对某个人有威胁的问题时，主管们善于将其掩盖起来或完全绕过。因此，董事会议只把注意力集中在琐碎的话题上，总有一个人急于避免讨论重要事项，而在会后议论大事，互相指责。因此在原来的发起者之间不断地出现分裂。这种方式影响了机构其他部分的运作——其他人故意尽量不透露多少信息，因而主管们不必面对新问题。
阿吉里斯的当事人是一批管理顾问，这有助于将他的观点的重要性传达出来。如果连训练有素的有才智的公司主管们都掉进这些陷阱里，那普通人会怎样？从一开始。一般人就得面对潜在的和真实的问题。他们决不会信任意见一致并欢迎争论。
利用好冲突，说起来容易做起来难。因为人人都喜欢与自己意见一致的人，喜欢那些具有同样观点、担心和爱好的人。这就是为什么有些管理者在招聘员工时倾向于招收志趣相投的人。冲突被本能地抛掉了，这是一种可悲的现象。
青年管理者在与人交往的过程中要回避的是狭隘的行为和心理，而不是那些有益的冲突，否则管理者们就会受到无法控制的叛逆分子和自行其是的人的侵害。这是处理好企业各种关系的关键所在，正如唐·汉布里克在1987年的一篇文章中所说，领导者需要在自己周围安排那些能够克服自己弱点并补充长处的人。正是在这种情况下。杰克·韦尔奇聚集了一批意志坚定的主管——企业家，而不是应声虫。
方圆处事，是管理者最重要的一课
杰克·韦尔奇在处理企业的各种关系上可谓是方圆有术，该收则收，该放则放，游刃有余。
“亦方亦圆”是一种较高的境界，那么何为“方”何为“圆”？
