1963年，马丁·路德·金在林肯纪念碑的台阶上发表了著名的题为“我有一个梦想”的演说，塑造了一个改造型领导艺术的典范。在演说中，他阐明了他所珍视的价值观，即“不可剥夺的生活，自由和追求幸福的权利”，“充分自由和公平保障”，以及必须“长期不懈地为实现高标准的人格尊严和社会秩序而奋斗”。
当他展望新的激动人心的未来时，热情洋溢地说，终究有那么一天，“在佐治亚州的红山上，以前的奴隶的儿子们，和以前的奴隶主的儿子们将兄弟般坐在一起共进晚餐”。他向听众保证：“只要我们坚信这一点，我们一定能够从绝望之山上找出一块希望之石。”他清楚地明白听众的个人需要和观点，因此他谈到了“充满着黑人社会的令人难以置信的新的战斗精神”，同时，他还谈了“我们的白人兄弟”，“我们不能孤立前进”。他的演说内容丰富，饱含希望和必胜的信念。最后以对未来的展望结束演说：有那么一天，“所有上帝的孩子们……将能够手牵手，一起唱那首黑人圣歌，‘终于自由了！终于自由了！感谢上帝，我们终于自由了！’”
马丁·路德·金是很少有人能够与之比拟的，青年管理者要想成为改造型的领导，你必须有特别的技能：你必须有迅速系统地观察环境的能力；你必须确定并传达富有吸引力的公司理想：你必须了解追随者的需求和价值观念，以便有效地激励他们。最后一点听起来似乎不对，你必须学会同你的追随者分享你的权利。
韦尔奇说：“我们要知道‘倾力解决’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”能够完成任务同时又能享受其中的乐趣，那是最好不过的。授权给予你一起工作的人，常常有助于完成任务和享受随完成任务而来的乐趣。
以下是杰克·韦尔奇授权的内容：
你不想做的事：如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会在该项目加入原本可以避开的负面混乱。如果你没有助手或下属可以直接委派工作的话，你可以与同事或朋友交换任务。
你没时间做的事：当你计划一周或一天时，现实地预计每项你必须做的任务所花时间。如果发现你不能按时完成某一件事，就选择其他能完成任务的人，委派他去做。
别人能做得更好的事：有时，我们会抓住一项任务不放，尽管他人可能会做得更好或更快，这通常于我们不利，因为我们最后得不到可能最好的产品。将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足，相反，这表现出你巨大的洞察力。
你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事：在职业生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适合”做某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？
他人为了积累专业经验而必须做的事：当然，通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升，你将享受到伴随将任务委托他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
CEC作为通用的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，通用人称此为“最佳做法”。如果塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎企业制定出有效的员工参与计划，CEC都会传话给其他单位知道。
韦尔奇希望公司能够“综合性的分散”（integrated diversity），通用变化的事业组合使分散的部分容易做到，但是要找出连接所有企业，将它们结合成一个有共同认同的单一整体的方法，显然困难多了。没有CEC的话，不知该如何实现？
社会学家阿米泰·埃茨厄尼（Amitai Etzioni）形容组织控制的三种方法：高压控制式、功利主义式和规范式。
高压控制是效果最差的一种方法，就像拿着枪要求别人做你想要做的事情。这种方法会使人反感，而且只有当你继续用枪瞄准别人时才有效。员工在这种情况下是被动的，利用他们的智慧当然是无稽之谈了。
功利主义的控制方式——也就是支付报酬——效果就好多了。这是大部分组织依旧仰赖的方式。功利主义制度的弱点，在于金钱只能买到劳力，无法买到信誉，更无法买到真诚和信任。
规范式是更有力的方法，它是靠共有价值观指导组织行为。规范控制是引导人们为了某种原因奉献自己，就像传教士自愿在险恶的环境下工作好几年，只领非常微薄的报酬一样。但没有企业能够只依赖规范式的控制方法。企业生存只是为了赚钱，最重要的是，员工也想要分一杯羹，得到报酬是他们留在公司里的原因。
但是阿米泰相信在21世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观激发员工情感动力的组织。在速度、品质和生产日益重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，不论你付多少钱，你必须用人们愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。
杰克·韦尔奇不是只懂得理论的书呆子。他推行价值观的做法，是因为它能获得较好收益。将更多控制功能授权给个人——实际上，是授权给“超自我”（superego）——减少报告、审查和其他外部机制。一个不分彼此的组织可以达到和官僚制度一样的控制程度，但是成本较低，摩擦较小，而且速度较快。
青年管理者要想打开员工的指挥之门，不妨记住韦尔奇对一群通用的高级主管所说的话：“你们必须打破束缚我们手脚并使我们减慢速度的藩篱。你们要彼此交谈，切勿妥协。回到自己的单位，确定是否所有人都分享了组织共有的价值观。”
以奖励来调动员工的积极性
杰克·韦尔奇知道如何最大发挥出员工的动力，他自始至终奖励那些最优秀的员工，为其他的员工树立一个奋进的榜样。最优秀的得到了奖励，表现不好的会有相应的惩罚措施，在这种公平的环境下，自然人人都愿意奋斗，也愿意成为最优秀的。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注的问题是如何构筑最佳的企业领导层。他开始考虑给那些表现良好的人予以适当的奖励，为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。这张图表曾经在1999年通用高级主管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。
作为奖励办法，某些时候，会采取股票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
这张图表同时帮助通用发现，图中最高处25%的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”质量行动中的黑色腰带培训课程。当这个事实一经发现，通用迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25%的人提供一年半至两年的课程。是否接受该课程培训是自愿选择的，但杰克·韦尔奇清楚地向他及他的高级同事表明在决定升迁机会时要以“六个标准差”经验为依据。
比尔·科纳蒂声言：“韦尔奇不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇：同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
因此韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结合在一起。
该图将员工做如下分类：级别最高的10%是职责模范：接下来的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心：下面的15%是介于两者之间的；最底部10%是最低效率。韦尔奇认定：职责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也要获得合理的份额。韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。最近，通用对于获得股权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
正如科纳蒂所强调：“当你看到组织生命图时，你会说，‘打赌我处理得相当好。但是我对待中间50%的某些人的态度比对待顶级10%的某些人的态度还要好些。’许多情况下会有这种回答，由于中间50%大多是公司各部门的副主管。也许他们不是最应获得提升的，但是却是最不可或缺的。”
“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图上看上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
管理中必须奖惩分明，也必须要划分好奖惩的界限，既鼓励了优秀者，又不打消后来者的积极性。这样可以保持整个企业积极向上的氛围，让员工始终精力充沛，创造力良好。
