1981年韦尔奇继承公司时，通用的股票是上市公司绩优股中的绩优股，公司也是当时世界上备受瞩目的企业，所以不论公司内外，几乎没有人想到公司需要重新整顿。然而，众人只能见到通用的表面。韦尔奇却能看到繁华背后的危机。通用电气的主管循规蹈矩，善于守成，但是不能适时创新。当外界开始改变之后，通用的诸多程序及制度就显得不合时宜。窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不出10年，这个表面看来健全蓬勃的企业，可能也会遭到和克莱斯勒公司一样的命运。与其坐以待毙，宁可在众人尚未发现病症之前未雨绸缪，积极寻求改革。
美国一些知名的大企业，不论是通用电气、通用汽车或是伊士曼·柯达，都面临生产力停滞和全球竞争的挑战。韦尔奇意识到这些变化会威胁到公司的生存，开始承认通用电气的弱点，并积极重建公司的长处。他先拿公司的现状开刀，彻底改变公司的性质，除了调整公司的经营项目外，还重新建立组织制度与企业文化。和通用类似规模的企业，没人敢做相同的尝试，但是韦尔奇却做得津津有味。总裁的做法有时显得过分严厉并常遭误解，但全是为了对付真正的危机。杰克·韦尔奇的高度责任感和使命感让他不能一刻放松。
通用电气重视生机的故事，对青年管理者是很好的教训。“掌握自己命运”不仅是一个有用的商业概念。而且是个人、企业乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件。世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们所能拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。
要想改变自我，就必须认识自我，面对现实，认识到变革的必要性。就像个人问题一样，不论是减肥计划或是婚姻危机，除非认清问题真的需要解决，否则很难有所进展，更遑论解决了。同样的道理，杰克·韦尔奇觉得除非全体国民停止抱怨日本，并且正视自己竞争力减弱的真正原因，从劳动生产率的下降到日益膨胀的贸易赤字，否则美国绝不可能重掌世界经济霸权。
你不能面对挑战，你就必须接受失败。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润：收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新：利润的成长则是通过生产率的不断提高。二者缺一不可。如同前总统林登·约翰逊的至理名言所说：商场赢家必须能够一心二用，内外兼顾。
杰克·韦尔奇认为官僚体制是收益及利润无法提高的主要障碍。通用一向坚决实行科学管理，背后支撑的企业文化也是如此，是通用多年遗留保存下来的。但是杰克·韦尔奇看到，这个曾经一度被奉为组织信条而行之有效的方法已经开始扼杀企业本身，公司被它吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来。它会延误决策，打击共识，使得通用新产品上市的脚步跟不上别人。对于主管们来说，掌握这些繁文褥节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用的优秀管理人员乃至技术人员，都把大部分的精力用来应付内部的琐事，而不关注顾客的真正需求。如同许多通用同仁所言，大家的做法是总裁为先、顾客其次。
通用的官僚体制似乎无法针对顾客的需求，然而韦尔奇却非常强调顾客。在通用推动创新如同旱地行舟，有志难伸。公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到需时6—8个月前期研究分析的策略规划审查，层层节制。如此繁琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。这种官僚体制曾引起了员工的无数抱怨。然而它既没有得到重视，也没有得到解决。
这些审查预算及大部分经营决策的精英官僚，正是通用的策略规划者。他们为审查提案而举行的会议，无论是研究泛光照明灯的新定价方案，或是审查创新设计的洗衣机，都必须遵照规定的程序步骤。自以为是的专家老是喜欢用晦涩难懂的理论，来唬弄负责审查的主管。通用的这些深奥的问题，专门用来让人汗流浃背。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商业机会已经错过了。
韦尔奇对这种结果深感沮丧和愤懑，甚至在自己的创业产品灯泡方面，通用也在逐渐失去市场占有率。在消费性电子和小家电方面，通用也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食通用部分关键事业的地盘。
官僚制度减缓通用的收益增长，下降的生产率则阻碍了通用的利润增长。靠着强烈的预感，韦尔奇早已仔细研究通用的竞争对手在全球市场上的生产率优势。当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇指出，高生产率是赋予企业活力的基本要素。生产率的提高可以降低成本：一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格扩大市场，或是提高价格增加利润。
杰克·韦尔奇心目中的理想组织，是能够系统地培育新的创意，如通用的传统文化长期以来所倡导的，重视提高产品的制造能力。官僚制度和重视内部事务、疏离顾客的错误心态，必须一并去除。同时，他希望通用的效率至少要能够和最大的竞争对手相抗衡。韦尔奇认识到，尽管通用以往曾经不可一世，但是目前除了彻底改弦更张之外，已经别无选择。
韦尔奇还不断提醒着通用所有的人：如不改变，必遭淘汰（change or die）。他说：企业文化的改革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之言，而是应该彻底醒悟了。
现象就是现象，它只是表面化的又很虚无的东西，管理者必须透过现象看到事物的本质，这就要求管理者，尤其是青年管理者必须以高于常人的标准来要求自己，加强自己统筹全局、高瞻远瞩的能力。
考虑的早，知道的早就是胜利
杰克·韦尔奇属于好斗类型的人，他自信，勇于变革，要通用始终保持老大的地位。如今的生意场，竞争越来越剧烈，日趋国际化和全球化。许多美国的大企业还在自我尊大，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。到了70年代，这些旧的观念在竞争中就不堪一击了。
但是杰克·韦尔奇的伟大成就在于他比别人先认识到了这些变化，他是通用的先知，也是美国企业的先知。他顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气公司像其他美国大公司一样，需要一种新的观念、一种新的策略。但是通用电气公司及其他地方的许多企业家根本不听这类警告。这些企业家们争辩说，他们的企业并没有弊病。有时候他们的这些说法是对的，这样评说通用电气公司也是对的。但是，由于韦尔奇比其他人理解得更透彻，他们的说法就显得不得要领。在为数不多的国内重要竞争者形成的环境中，通用电气公司在70年代干得出色是可能的。然而，当这种环境发生了变化，增加了外国竞争者时，出现的问题将像笼罩的乌云一样。可是，通用电气公司的大多数人都真心地相信，80年代不过是60年代和70年代的重复而已。只要稍加努力，在经济方面交上点好运，通用电气公司就会像多年以来那样，取得胜利。到那时，公司会将其不甚成功的企业带动起来，一切都会顺利的。时代变了，但是他们的想法显然跟不上时代的脚步了。
在80年代初，初上任的杰克·韦尔奇意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上来就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
80年代的市场已经是另一番景象了，在世界经济中具有最重要地位的市场曾经是由美国占主导地位的——钢铁、纺织、造船、电视、计算器、汽车等。但是一些国家开始夺走客户，以高质量的廉价商品吸引顾客，其中最引人注目的是日本。由于这些变化的进程是缓慢的，所以没有引起太多人的注意。美国这根工业烟囱开始崩溃，最可怕的一个征兆是钢铁工业的悲惨处境：1982年亏损达32亿美元。与此形成对比的是，日本人夺走了美国市场的20%。美国汽车工业也像钢铁工业一样受到了强烈的影响。
从标志着一国经济实力的国民生产总值情况来看，美国在世界国民生产总值中所占的比重从1955年的36.3%，降到1980年的26.7%，原联邦德国从3.9%上升到5.8%，日本更是从2.2%上升到8.6%。按人均国民生产总值的比较，更能反映出美国的经济优势地位的逐渐削弱。它与日本的差距已由1955年的9∶1降为1983年的1.5∶1，与原联邦德国的差距同期由2.8∶1降为1.2∶1。之后，这一差距继续缩小，继瑞士于1975年的人均国民生产总值超过美国之后，1986年已有6个发达国家在人均国民收入和生活水平方面超过了美国。
在工业发展的一些关键领域中，美国所具有的竞争优势日益削弱。从1960年到1984年，美国的制造业劳动生产率增长92.7%，而原联邦德国的增长几乎是3倍.日本更是接近8倍。
再有，美国虽然在相当一部分尖端技术领域内尚保持着优势，但这种优势也在逐渐削弱：有的已经被日本和西欧所取代，如半导体、光电子技术、工厂自动化技术等领域；有的受到了日本和西欧的严重挑战，如生物工程、新型材料研制等。而且，这种威胁越来越严重。
实际上，70年代中期之后的许多调查都表明：日本在生产技术、产品技术方面占有优势，而在基础研究和项目开发方面却远逊于美国。这一事实的经济学意义是：日本在产业规模很大的商业产品方面占优势，而在研究部门占优势的美国，在经济效益方面却时乖命蹇，不尽如意。说得更具体一点，70年代末80年代初，美国在人造卫星、海洋开发、飞机、原子能、武器、计算机软件、新能源、新媒介、非铁金属、生命科学等众多领域，具有技术优势，但稍加注意就可以发现，除计算机和航天工业之外，在大批量生产和拥有广大市场方面，其余未必尽如人意。与日本在汽车、钢铁、家用电器、精密机械、办公设备、船舶、机床等领域拥有巨大市场规模的优势形成强烈的对照。
所有的这一切都表明，美国对外竞争优势的削弱，美国独霸世界的优势已经一去不复返了。更让美国企业担心的是，它们不仅失去了相当份额的海外市场，它们国内的市场也正在遭受侵略。
到70年代，日本、西欧的相关产品在不知不觉中侵入美国市场。它们先以低成本、低价格的方式进入美国市场，继而以一系列品质较佳但价格相同的产品扩大市场，最后则将要以高价值、多样化甚至突破创新的产品横扫美国市场。
