副职作为正职的“参谋”，应该有从复杂事物中总结规律和对事物的发展作出预测的能力。这种能力可以帮助正职做出正确的决策，可以为企业带来利益。如果相反，不仅让自己失去在正职心目中的地位，而且还有可能让企业因错误的预测蒙受巨大的损失。
是否具有正确的决策能力是一个副职在事业上是否成功的标志，无论副职主管的是业务部，还是开发部，都需要做出大大小小的决策。职场上很多副职总喜欢再三权衡利弊、举棋不定，结果等到想做了的时候，机会早已经丢掉了。正所谓“留得青山在，也怕没柴烧”。青山是常在，柴却不等人啊。
在严旭的果敢决策下，青岛啤酒在短短八年的时间内使华南产能从零起步，发展到超百万千升的生产规模，经济效益从1999年亏损到2006年盈利近3亿元。在中国啤酒行业竞争最为激烈的华南地区实现了从无到有、由小到大、由弱到强的质变，以突飞猛进的增长势头打造出了中国啤酒行业的奇迹。
1999年以前，中国啤酒市场呈现出“北有青岛、南有珠江、首都有燕京”的三足鼎立局面，青岛啤酒的主战场在山东，而华南六省的市场份额几乎为零。在这种情况下，严旭被任命为青岛啤酒股份有限公司副总裁，深圳市青岛啤酒华南营销有限公司（前身为青岛啤酒华南投资有限公司）董事长、总经理，负责开发华南市场。
上任不到一个月，严旭就果敢地制定了青岛啤酒3-5年内在华南市场的发展战略，随即对华南进行了大刀阔斧的整改，青啤在华南得到超速发展。当青啤大规模进入华南市场时，严旭立刻意识到，青岛啤酒的大举进入势必会因为打乱华南啤酒市场的格局而受到其他品牌的激烈竞争。在这种情况下，严旭通过缜密的考虑判断出我国啤酒行业已经进入“整合”阶段、市场存在快速扩张的空间，因而果敢地提出了“速度战胜规模，创新超越对手”的竞争理念。后来又先后根据华南市场的特点和公司的具体情况提出了“超常规发展”、“短期见利见效，长期可持续发展”、“速度胜规模”、“自我加压，超速成长”、“市场求新求变，管理求稳求实”等决策。这些决策为华南公司的快速发展提供了可能。青岛啤酒华南公司在2000年，销量在1999年的基础上又翻了4番，一举扭转了青岛啤酒华南公司的亏损局面；2002年，销量突破了60万千升。在不到四年的时间内，华南公司就成功地实现了规模的快速增长，并超额完成了严旭制定的三至五年的战略规划目标。
2003年，随着华南公司的快速发展，公司就面临着人员和管理都跟不上业务发展需要的瓶颈，就在这时，严旭又果断地提出了“二次创业”的决策，她把公司的发展目标由“生存需要”转变为“发展需要”，经营思想由单一的市场为主的模式向以市场为导向、追求市场与管理全面均衡发展的方向转变，品牌发展由增量利用调整为存量发掘，人力资源由注重个人素质到强调团队效应等一系列整顿措施，华南公司的整体组织能力和管理能力在这一系列的措施下得到了极大的提升。
青岛啤酒华南公司的快速成长就是在严旭的缜密判断，果敢决策下实现的。身为副职就要像严旭那样勇于决策、敢于决策。但怎样的决策才是好决策，正确的决策呢？成功的决策往往拥有几个共同点。这些共同点包括信息整合，关注重点问题，多方讨论，决策者勇于做出决策等。因此有必要从这几点入手提高自己的决策能力。
——掌握全面信息
这是任何决策者首先必须要做到的，不能将决策建立在个人虚无飘渺的幻想上，也不能建立在个人灵机一动上，任何决策都需要决策者在决策前做好掌握信息的前提准备。有时候因各种原因可能掌握的信息不全，但这时也不能因时间紧迫而凭直觉作出各项决策。因为这种决策失败的可能性很高。
——多方面征求意见
当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向他人寻求意见。这个世界是复杂的，而且是多样的，世界发展的太快，而人因情感、学识和习惯等因素的影响，可能对许多不太了解，这时就需要个人向他人征询意见，听取他人的见解。身为副职更是需要将这种行为变成个人习惯，不能不懂装懂，不会装会。企业内部各部门虽有联系，可是却有很大不同，即使一个部门内部也有分工。工作时不能“一刀切”，决策时更不能搞“一言堂”。
——从大处着眼
善于决策者的第三个共同特点是：从大处着眼，正所谓“善大者才能更善小”。凡事都追求尽善尽美的人，很可能因苛求完美而失去做事情的最好时机。因此不要想着在决策时面面俱到，不要因小失大，要毫不吝啬地抛弃细枝末节的问题。有些领导者就是因为过多地关注细节才导致无法发现问题的核心，自然就不能做出好的决策。
——勇气是关键
或是因他人没有关注，或是因他人理解有误，可能让前面三点中出现对决策不利的因素，甚至和副职要做出的决策相反。就像案例中约翰逊所面临的问题那样，消费者和生产者都认为黑人牙膏没有市场，但约翰逊就是抓住了未来市场这个重点，坚定了自己做黑人化妆品的勇气从而坚定地做出了决策，并实施了自己的计划。因此，当外界环境与你要做的决策相冲突时，就需要领导者具有做出决策的勇气。
