说起管理大师,就不能不说说管理大师彼得·杜拉克。
杜拉克是一个真正的一流的企业管理学家,他在企业管理方面拥有超人的智慧。
杜拉克在近半个世纪里,提出了最多、最重要的管理理论,包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。
杜拉克在他的一生中,深受其上司的影响,第一个上司是他在德国汉堡工作时的一位银行家。
这个银行家要杜拉克负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这个案子涵盖了德国、荷兰、意大利和法国等多个国家。
杜拉克当时仅有十九岁,身份是证券分析师练习生,对很多事情都还不知如何办。于是,杜拉克就来请教自己的上司。
上司听了杜拉克的陈述,抬起头说:“你查阅过数据了没有?下一次请记住,除非你已查阅过相关档案数据,否则不要跑来问我问题。”
杜拉克于是赶紧回去查遍有关档案资料,从中他懂得了查询资料的重要性。
杜拉克的第二份工作,是在法兰克福一家最大的晚报。这份晚报是欧陆地区第二大的晚报。
上班时间是早上6:00.上班的第一天,杜拉克搭乘第一班电车,于6点02分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼,走进编辑办公室,抬头一望,看到了那位他从未见过的主编。
那位主编手里拿着一只腕表,望着杜拉克说道:“年轻人,你如果不能赶在明天5点55分前抵达办公室的话,以后就不用来上班了。”
杜拉克向主编解释说,第一班电车发车时间是5点35分。主编马上打电话给还在睡梦中的法兰克福市长。第二天,第一班电车的发车时间即提早为5点07分。而杜拉克就坐在那班车的车厢里面。
杜拉克每周工作六天,每天早上6点50分截稿。在不到一小时内,他必须完成一篇评论,有时还要撰写第二篇,甚至第三篇。其中一篇的字数必须有九百字,其他则为六百字左右。
杜拉克撰写的评论必须交给主编过目,但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作中学到了不少功课,迫使他必须博览群籍,并发挥才智,但也有助于激发创意。
绩效考核程序必须诚实、正确,并应与考核的工作紧密结合。在考核部属工作绩效方面,这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分,当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后,所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末,他们都会留下来,一起到一间私人酒馆聚会,一直待到次日凌晨两点。
他们围在一起,检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上个月的工作,先说明自认为表现特别好的地方,并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方,指出自己搞砸了哪些事情,并说明有无从错误中吸取教训。
与其说这样的聚会是一次绩效考核,不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟,加起来就是七个小时。主编一言不发,让每一个人不断叙述自己的状况,互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后,还有下一回合的香肠和啤酒时间。
此时,主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后,他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语,完全没有看他刚才所做的笔记。
杜拉克回忆道,他真的很喜欢这种聚会,因为可以从过程中了解自己做到什么地步,也知道哪些地方还有改进的空间。
杜拉克的第三位上司,是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作,主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。
每周,这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟,畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众,让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题,直到杜拉克也产生共鸣为止。
从这个经验中,杜拉克学到了大量的倾听技巧,同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说:“看到一个人以如此一丝不苟的严格态度,要求自我达到近乎完美的境界,确实是一件令人感到愉悦的事。”
这位上司告诉杜拉克,由于他是银行的经济分析师,最好去学一些有关经济学方面的知识。当时,杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此,这个上司还是运用了他个人的影响力,安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。
几年后,杜拉克决定离职,对上司道:“我不想成为一个银行家。我对钱一点也不感兴趣。”
“我早就知道了。”上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话,好帮助他整理思路。换句话说,从杜拉克和上司的小型聚会中,上司的收获会更大。
杜拉克在每个上司身上都学到了很多好的经验,并且在自己的生活和管理中进行了很好的运用。最终,通过不懈的努力,成为了著名的管理大师。
杜拉克提出了以下一些理论:
每一项管理决策和每一个管理行动,都是希望有效运用目前的资源,实现我们的期望。诚如杜拉克说:“戏必须唱下去,而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”但如何平衡目前的资源和未来的期望?
作为管理学大师,杜拉克在新书《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真谛的大门。虽然这本书是写给西方企业高层主管看的,但事实上,任何国家或地区企业主管都应读一读。他分析未来管理有三种方法。
首先是假设未来和今天很像。这些公司管理者常常潜意识地认为:“只要把今天成功的事情多做一点点就可以了。”以前大部分企业都是这样假设的,这并不是全然不切实际。这种假设对二十世纪五六十年代的小型企业来说帮助很大。但是到了21世纪初,这种方法显然就不太适用了。唯一合理的假设是未来的市场、科技、金融、对手等都将和以前大不相同。
其次是新近几年较为流行的“策略”,认为未来和现在不一样。但是它确信企业有能力去创造美好的未来,或者至少应该有能力做到。管理阶层必须全面思考本身的各种假设,并以挑剔的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、产品、科技等应有特殊的看法。
最后是去寻找那些已经发生,但还没产生全面冲击的变动。杜拉克称此为“远眺窗外”。杜拉克以人口结构的变化为例,这方面的变化发生于上世纪70年代,于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击,要到2010年起,“婴儿潮时代”(1950年~1970年间大量出生的人口)到达退休年龄以后才感受得到。
杜拉克提醒读者一个基本事实是:今天,每一家企业,即使只在地方性的小型市场中经营,它依然和全球性经济体紧密相连,因此阅读每一章时,都应该这么问自己:这对于经营企业的我,具有什么样的含意?
杜拉克认为:一个没有改革创新的企业,其命运会是很悲惨的。而创新的前提,是具备四个要素。
1.具有强烈使命感的团队。企业绩效就是团队责任。企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO,他与企业合作者主要是靠经济利益维持,而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%~30%的成本优势?靠的是经济利益的一致。
2.有效的管理方式。首先组织透明,每人确知所属,每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人,他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理,“重在可操作性,领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发,去管人”。
3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚:即便最好的企业,最多只占有总客户的30%,另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚,因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择,永远是企业领导决策的依据。
杜拉克最后强调:不懂上述四要素要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚:“企业不是信息中心,也不是技术中心,甚至也不是生产力中心,而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
同时,杜拉克提出有三种情况要警惕:
1.不符合企业总体战略思路的不能干,即使是个创新机会。
2.感觉新鲜有趣,但并不能真正创造价值的事不能干。
3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
对于改革创新的步骤,杜拉克也提出了四点:
1.分析未来绩效的构成要素。
2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
3.出版内刊,在第一页说明改革创新的重要机会,刊出有优秀表现、有才干的人,选派执行新任务的先锋人物,其次刊出没完成指标的项目和超支项目,提出解决问题的办法。
4.领导要获取有用信息,做出正确决策,最终只有一个办法,就是亲自走出去。杜拉克基本上已经破解了他能成为一代大师、令人无比崇敬的秘密。
杜拉克的很多文章里散出着一种气息,那就是独立见解,一种隐藏的冷漠或观察时的冷静。其实杜拉克把许多无比复杂的管理问题,以简明扼要、逻辑清晰的语言阐述清楚。他从不简单地人云亦云,从不爱凑热闹,也不会为迎合读者和客户而改变自己内心真实的看法。正直和诚实,成就了大师所必需的人格特性。在人类历史上,在社会科学领域,诗人和哲学家是内心最诚实的人。因为只有十分诚恳的人,才能够保持客观,不困惑于个人一己私利,因而能够更加有效和真实地洞察真理。
杜拉克的管理理论没有教条,因为他说的不是具体的管理技巧,甚至也不是管理制度。杜拉克说的只有一样东西,那就是人性化的管理哲学。他的话深入到管理的本质和内核,但总是具有足够的理论空间和开放性。
杜拉克在复杂多变的现实生活世界中静观其变,从而练就了洞察人类天性的深刻智慧,是其管理理论能够达到融会贯通的最高境界的智力原因。
生活中的管理箴言
1.不要做不符合企业总体战略的事情,只有那些和企业战略吻合的因素才具有生命力。
2.在对企业进行分析的时候,要重点分析企业未来绩效的主要构成因素。
3.为了获得最有用的信息,企业家应该从办公室中走出,多与社会接触,不要封闭自己。
4.创新的事业,如果不能继续进行下去的话,最好的办法就是赶紧放弃它。