教育孩子，多数家长都信奉“捧”的原则，其实这一点同样适用于管理学。作为将帅，有必要根据下属的需要提供适当的激励。激励是让下属努力工作的驱动力，下属的很多行为都是因受到激励而产生的。如果一个人的上司是个善于激励自己的人，那么他便会自动自发地发挥主观能动性和自身的才能，以更饱满的热情投入到工作中。
激励也是驱动力，鼓舞下属长士气
管理者都希望自己的下属可以拼命工作，为团队创造更多的效益。要想让下属使劲全身力气，为工作付出最大的努力，管理者就要对下属进行必要的激励，将其潜在的能量全部激发出来，这是每个将帅型人才必须学会的一项管理技能。
大凡看过《杰克·韦尔奇自传》这本书的人，想必对韦尔奇的便条式管理都印象深刻。该书后面，附有从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条多是对杰夫的赞赏、表扬和激励，同时也正是这些便条，在完善韦尔奇管理理念的过程中产生了十分巨大的作用。其中的一条这样写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。类似这样的便条举不胜举，它们充满了浓浓的人情味，这种激励，这种尊重和付出，是非常值得下属感动的。
应该说，激励是让下属努力工作的驱动力，下属的很多行为都是因受到激励而产生的。如果一个人的上司是个善于激励自己的人，那么他便会自动自发地发挥主观能动性和自身的才能，全身心地投入到工作中来，确保团队实现既定目标，推动团队发展。如果一个管理者吝惜激励，下属的工作积极性就会大大降低，甚至选择离开。
关于楚汉争霸中的故事，我们都已了解了很多，而其中有个因得不到领导激励而选择离开的故事，或许你没有听过。在此，我们就来看一下：
陈平曾是项羽的谋士，因得不到重用而投靠了刘邦。他毫不客气地给了项羽一个“差评”。他说：“表面上，项羽非常关心士兵，有士兵生病，他会难过得掉眼泪。但是，要让他对将士们有所奖励，实在太难了。他手里拿着发给士兵的‘印鉴’（相当于公章、任命书），印鉴的角都已经磨光了，他却迟迟不肯发给士兵。士兵得不到应该有的奖赏，就觉得他并不是真的对他们好，就连看见士兵流泪的事也是鳄鱼的眼泪。时间一长，士兵们看穿了项羽的英雄本色是虚伪，他们觉得跟着这样的将领难成大事，就纷纷离开了他。”最终，果然如士兵们预言的那样，项羽的确没有成就大事业，他最终败给刘邦，自刎于乌江。
看得出，项羽正是由于太过虚伪，不舍得用奖赏的方式来激励手下士兵，最终导致众叛亲离，身边的人才和士兵纷纷弃他而去，这不能不说是他管理上的一个很大漏洞。在现今的职场中，像项羽一样的管理者并不少见，他们忽视下属的成绩，吝惜激励之词，下属因此受到打击，工作热情荡然无存。
林希童是个入职不久的员工，加上年轻气盛，每天都神采奕奕的，好像身上有使不完的劲儿。
一天，她兴高采烈地回到公司，热情地对部门经理说：“经理，特大喜讯！我那个难缠的客户今天终于同意签约了，而且订单金额比我们预期的多30%，如果不出意外的话，这将是我们部门这个季度利润最高的一笔订单。”林希童满心兴奋地等着经理表扬她，但经理的反应却很冷淡：“我知道了。我问你，昨天开部门会议的时候，你怎么不在？”林希童说：“我那时候正在和客户谈订单的事情。”经理不悦地说道：“那你为什么不跟我请假？”林希童说：“我只顾着谈订单，把这事给忘了。”经理口气严厉地说：“你少拿订单说事！别以为谈成一单生意就可以违反公司的规章制度，如果公司的业务员都像你这么没规矩，公司早就乱成一团了！出去写份检查，下班之前交给我。”林希童有气无力地道道：“知道了，经理。”说完，她表情沮丧地离开了主管办公室。从那以后，林希童像变了一个人似的，上班的时候没精打采，业绩也一路下滑。
故事中的林希童寻求经理激励时，不仅没听到任何激励之词，没获得肯定和认可的心理需求满足，反而因为没有请假之事而挨了一顿批评，这严重地挫伤了她的积极情绪。可以说，故事中的这位经理是很不靠谱的，长此以往，他的部门就可能一团糟。
着名管理顾问尼尔森曾提出过这样的理论：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”激励的力量是很强大的，受到高度激励的下属会加倍努力地工作，以达到公司制定的目标，创造出色的业绩。
麦肯锡咨询公司曾针对高层和中层管理人员做了一项调查，结果表明，有大约60%的人认为自己曾效力的团队，其领导者不够称职；其中，86%的员工承认，他们离开公司正是出于这一原因，因为在这种不称职领导的带领下，使他们为公司创造利润的能力已经大大降低。但他们也表示，如果受到一定的激励，他们就会做得很出色，并且为公司创造更高的利润。
此次调查的负责人表示：“在同一家公司中，不同团队的业绩与其成员的士气有着非常紧密的联系。员工对自己所在团队的满意度越高，他们团队就越有可能成为公司中最为卓越的集体。同样，反过来说，如果员工对自己的团队不满，他们团队在公司中的排名就会一落千丈。也就是说，如果员工士气高涨，其工作效率就越高。”
事实上，管理人员就是激励员工士气的负责人。
杰克·韦尔奇被尊称为“全球第一CEO”，他用20年的时间，将通用电气打造成企业巨头。在他的英明管理下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所写的自传被全球经理人奉为“CEO的圣经”。
在接手通用电气之前，韦尔奇是集团分公司的一个经理，虽然只是一个中层管理者，但这并没有影响他发挥自己的管理才华。
当时，他所在的分公司有一个很大的问题，就是采购成本过高，这给分公司的生存造成很大的威胁，韦尔奇为此夜不能寐。后来，他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且给公司创造了很大的效益。
原来，韦尔奇专门为自己安装了一部特殊的电话。其特殊之处在于，这部电话专供公司的采购人员使用，不能对外公开。之所以这样做，韦尔奇为的是自己能够第一时间得到采供人员和供应商谈判的价格。因为任何一个采购员只要赢得了供应商价格上的让步，都可以直接打电话给韦尔奇。每当这时，不管韦尔奇在做什么，即使是在谈一笔百万美元的生意，他都会立刻停止手上的工作去接电话，并且对那个采购员说：“你干得太棒了！”随后，他会亲笔给这个采购员写一份祝贺信。
降低成本就等于提升收益，显然，韦尔奇深谙此理。他通过这种直白的激励方式，让采购员感受自己工作的重要性，使其工作热情大幅上升。韦尔奇用这种办法创造的效益，不仅体现在金钱的节省上，更体现在因对员工的激励而产生的更大收益上。
员工是的立业之本，从某种意义上说，员工的积极性会决定了公司的效益。韦尔奇的激励电话让员工觉得自己得到了尊重，他们很有成就感，工作热情就会空前高涨，而由此产生的强大凝聚力，会推动公司飞速前进。
有人对日本人给予这样的形容，说他们是“只知工作的蜜蜂”，是“工作中毒”。其实，这种高昂的工作激情与日本企业中的激励机制是分不开的。美国哈佛大学的一位权威教授曾在自己的着作中指出：“通过对员工的激励研究，我发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%～30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人在受到充分激励后发挥的作用，相当于激励前的3～4倍。”
管理者可以通过对下属进行话语的认可，或者通过表情的传递，让下属感受到自己被重视、被认可的心理需求，但要有一定的激励准则。在这方面，大家可以参照巴斯夫公司激励员工的5条基本准则。
2007年，巴斯夫以660亿美元的年营业收入位居世界500强的第81位。在上百年的经营过程中，巴斯夫公司的管理者总结出一套激励员工的方法，并以五项基本原则作为激励准则。它们分别是：员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；论功行赏；通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；不断改善工作环境和安全条件；实行抱合作态度的领导方法。
总之，管理者要认识到，一个人的潜力是巨大的，只要自己用心去挖掘，下属就能为团队创造出惊人的利益。未来团队管理的重要趋势之一，必将是管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是想法设法以更有效的方法，引爆下属的内在潜力，才能创造团队的最高效益。想成为一个合格的将帅型人才，就赶紧记住这一条吧！
钱不是万能的，掌握非物质激励的妙用
“有钱能使鬼推磨”是很多管理者信奉的“金玉良言”，他们以为只要千金散去，下属自己会扎根企业，为团队效忠。事实却与他们想法大相径庭，很多企业里的有才之士，尽管待遇不菲，最终还是离开了公司。其根本原因就是，一些管理者仅仅注重了金钱激励，而忽视了非金钱激励的重要作用。
在有些管理者看来，就像“分分分，学生的命根儿”一样，“钱钱钱，才是员工的命根儿”。于是乎，他们信奉“重赏之下，必有勇夫”，为了激励下属，留住人才，使用加薪这个杀手锏。但是，我们依然可以看到，很多优秀的人才并没有因为升职加薪而继续留在原单位，而是选择了跳槽。
对此，媒体曾发表过一篇文章，其中提到：“逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。”
为啥薪水上去了，人却毅然决然地走了呢？就像恋爱中先对对方失去感觉的一方似的，你对我再好，我对你也毫不留恋。探究其中的原因，我们不难发现，很多辞职的员工选择离开并不是因为金钱的问题，而是觉得少数人觉得精神空虚，缺乏个人成就感，对自己所承担的工作越来越缺乏兴趣。
前段时间，姜松被总公司派往外地任分公司的销售主管助理，薪水相应地增加了很多。可是，涨了薪水的他工作不但没有热情，甚至还打算年底辞职。
原来，上级领导对姜松的工作很不放心，认为他年轻没经验，而且刚来此地，人生地不熟，非常担心他做不好工作，总是安排一些很简单的工作，而且，姜松工作时，他也经常干预。姜松的工作能力和自尊心都很强，他习惯独立思考问题和解决问题，在总公司时就取得过出色的业绩，也正因为如此，他在总公司脱颖而出，被派到分公司协助销售主管工作。然而，到了这个新岗位，领导却当他是销售菜鸟，事事不放心。面对这种不信任和频繁干涉，姜松非常不满，尽管拿着高薪水，但他一点也没有工作的心思，满脑子想的都是辞职的事情。
很明显，姜松的领导在管理上出了问题，他没能做好激励下属的工作。职场中，很多管理者都会像王翔的领导一样，觉得激励员工就要实惠一点，除了升职就是加薪，但姜松的案例说明，仅靠金钱并不一定能有效激励员工。
我们不得不承认，每个人都不会对金钱熟视无睹金钱的确是激励员工的因素，一个稳固的报酬计划对吸引、留住员工会起到一些作用，但是，金钱并不是唯一有效的激励办法，而且，很多时候，它不会起到积极的正面作用。原因很简单，金钱所起到的激励作用没有长久性，额外得来的金钱会很快被员工花掉，并快速地被遗忘。这与管理者所希望的长期性，永久性恰恰相反。
上世纪30年代，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领研究小组，在美国芝加哥郊外的霍桑电器工厂进行了长达8年的系列实验，也就是着名的“霍桑实验”。实验结果表明：“工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并没有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。换句话说，工人不是‘经济人’存在，而是‘社会人’，要调动其积极性，还必须从社会、心理方面去努力。”
实际上，下属并不总是在为金钱而工作。许多管理者都会有这样的经验，一句简单的问候，一个真诚的笑脸，一个拍肩的动作，都会让下属心花怒放，更愿意服从管理。这就是非金钱激励的作用。
着名管理学家赫茨伯格曾将激励要素排序，非别是成就、认可和挑战性。最初，赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的正确性。
老托马斯·沃森刚刚接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范。但他的儿子小托马斯·沃森回忆时，说道：“父亲的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而着称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语激励员工，从而获得他们的忠心。”
一些调查结果也证明了非物质激励的有效作用。在一项的调查中，员工将激励方式按重要度排了一个序，前三项分别是：事业吸引人，工作中的成就；同事间人际关系的和谐；心情舒畅。
一位有多年管理经验的将帅也曾说过：“金钱激励不是万能的，花钱买不来员工长期的积极性。激励不是交易，更不是博弈，因为金钱激励有刚性，而且存在着边际效用递减。因此，必须实现金钱激励与非金钱激励的均衡。也就是说，以金钱激励为基础，以非金钱激励为主体。”
因此，作为一名带领团队战斗于职场的将帅，一定要掌握多种多样的激励方法，尤其是非金钱的精神激励，这能体现出管理者的领导能力和管理水平。
在此，我们列举零成本或低成本激励下属的一些具体方法，供大家参考：
1．真诚地对下属说一声“您辛苦了！”
2．真诚地对下属说一声“谢谢您！”
3．真诚地对下属说一声“你真棒！”
4．由衷地对下属说一声“这个主意太好了！”
5．有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）
